أرشيف التصنيف: الادارة

حرب الاسعار – القيادة بالسعر

​سمعت اليوم خبر ان احد منافسينا يعاني من ضائقة مالية جادة لم يخفيها حقيقة تقريرهم المالي الأخير، بالرغم من حزني لمصاب زميل في القطاع، الا ان تسريحه لعدد كبير من الموظفين كانت ورقة التوت الأخيرة معلنة عن وضعه بالسوق، من مصلحة الجميع بقاء حالة تنافسية في أي قطاع لضمان بقاء حالة تطوير الأعمال على أهبها، قد يستغرب البعض من كلامي اذ قد يسعد أحدهم الانفراد بالسوق لقيادة السوق و بالسعر اللذي يحدده، لكن في الأعمال يجب ان ننظر على المدى البعيد، ناهيك ان تلك الشركة هي وطنية و تأثرها يعني تأثر الاقتصاد المحلي ككل في وقت تسعى الدولة الى تقوية التصنيع كما اسرت لنا الرؤية 2030، الا ان سياستها (تلك الشركة) في 2016 في ادارة اعمالها و اتباعها لاستراتيحية Price leadership  والتي تعني كسر سعر السوق ليعتمد على سرعة الدوران بدلا من الربح العادل، استراتيجيته و مع شركة جديدة اخرى صغيره اتبعت نفس سياستها البائسة اشعلت حرب اسعار في المنطقة الشرقية بالسعودية على أقل تقدير ومما شهدته، سياسة السعر المنخفض بشكل عام ليست مضمونة النتائج اذ انها تجعلك تبيع اكثر لتربح ما كنت تهدف اليه في خطتك البيعية السنوية، هذه الاستراتيجية لا تناسب المصانع الصغيرة بتاتا لانها تحتاج لامكانات تصنيع اسرع و اكبر ليؤمن توريد اكبر و باقصر وقت،في عالم المبيعات يجب الابتعاد عن حرب الاسعار و بشكل نهائي لما لها من ضرر على الأعمال و السوق و المنظمات ولا يخرج منها رابح ابدا.

اذا كما اسلفنا ان استراتيجية التسعير المنخفض هو أحد استراتيجيات التسعير في عالم “التسويق”، هي محاولة المنظمة لرفع حصتها السوقية بزيادة مبيعاتها بعرض خدماتها او سلعتها بأسعار متدنية جدا مقارنة بأسعار المنافسين و بنسبة غير منطقية، مم يعني ان ربحيتها البيعية ستكون منخفظة جدا للوحدة الواحدة و حتى تحقق ربح كافي ستكون آماله متعلقة بزيادة سرعة دوران سلعته، سرعة دوران السلعة تعني انتاج كمية منتجات أكبر و وقت أقصر و تصريفها و من ثم اعادة الكرة، تشبه هذه الاستراتيجية ما يتبعه قطاع المواد الاستهلاكية و بشكل دائم، اذ ان بالقطاع المواد الاستهلاكية و بسبب المنافسة الكبيرة و الطلب العالي و عدم تميز السلعة المعروضة عن منفاسين، ليس للعاملين في قطاع السلع الاستهلاكية الا الاعتماد على سرعة الدوران للصمود و تحقيق الارباح، و لهذا نرى تزايد الهايبر ماركتس مؤخرا و بدئ اختفاء السوبرماركت و البقالات الصغيرة، عموما لنرجع الى موضوع، في عالم الاعمال الاشكالية باتباع استراتيجية التسعير المنخفض ان بامكان المنافسين من خفض اسعارهم ايضا كرد  على من بادر بخفض الاسعار، طبعا هناك 26 استراتيجية أخرى للتسعير (انقر هنا) مم يعني ان هناك 26 أختيار آخر يمكنك ان تستخدمه عواضا عن حرق السعر على أمل ان تحقق ارباح.

الخلاصة ان عليك فهم هدف منظمتك اولا، و من ثم تحديد استراتيجية التسعير المناسبة، ان استراتيجية التسعير تتبع هدف المنظمة و ليس العكس كما ترى، ما هي استراتيجية المنظمة ككل؟، اذ ان الاعتماد على استراتيجية تسعير لاعطائك قيمة تنافسية ليست حل مستدام،  فبمجرد اتباع استراتيجية معينة تعطيك تقدمية على منافسيك فالارجح ان منافسيك سيتبعون نفس الطريق لاجقين بك و بهذا نرجع الى نفس المشكلة، وهي البحث عن كيف نتميز على منافسينا، استراتيجيتك يجب ان تعتمد على كيف تميز خدمتك او سلعتك، يمكنك ان تتميز بخصائص المنتج، قربك الجغرافي، الاعتمادية، لكن يجب الا تعتمد على السعر، يمكن أن تعتمد على السعر فقط ان كنت صاحب منتج عادي غير متميز كما اسلفنا في حديثنا عن المواد الاستهلاكية سابقا، لكن ضع ببالك انك ستجذب شريحة تهتم بالسعر المنخفض ولا تنظر للجودة، و أيضا في هذه الحالة عليك الانتباه من تكاليفك بكل وقت، لنتذكر معا عناصر التسويق الاربعة (المنتج – السعر – الموقع – الترويج) ، اذا لم عسانا نعتمد على السعر و نتجاهل العناصر الثلاثة الأخرى؟

مصدر الصورة pinterest

الأكثر جاهزية للادارة من اليوم الأول

قبل اسابيع قليلة أطلقت مؤسسة DDI للدراسات و الأبحاث دراسة انتشرت خلاصتها عىل مواقع التواصل الاجتماعي و خصوصا LinkedIn، الدراسة نظرت الى خمسةعسر الف قائد من ثلثمائة منظمة مختلفة منتشرين على ثمانية عشر دولة، اذ قارنت مهارات أولائك القادة و ادائهم الاداري مقارنة فيما ببيهم على ثمانية مهارات ادارية مقارنة مع تخصصاتهم، الحقيقة النتيجة لم تكن مفاجئة ففي ميدان العمل النتيجة كانت ملموسة الا ان الدراسة اثبتتها بتناولها شريحة كبيرة يصعب دحضها او الافتراء عليها بانها مجرد رأي أو نظرة من شخص واحد.

خلص البحث الى أن المهندسون هم الأقل جاهزية للقيام بالمهام الادارية تبعا لدراستهم الاكاديمية، اما خريجين الادارة بطبيعة الحالة و نتيجة نوعية دراستهم فكانوا الأكثر ملائمة من اليوم الأول لتخرجهم، و كما تتوقعون هاج الكثيرين من المهندسين يستنقصون من النتيجة مستندين الى أن غالب المنظمات يقودها مهندسين فكيف يعقل ان تكون هذه الدراسة صحيحة، ذكرني قولهم بمن قال “نحن على سنة آبائنا و أجدادنا” و كفى، مسألة تولي المهندسين للادارة و على نطاق واسع في ميدان العمل لا يعني أنهم عباقرة أو انهم افتراضا مؤهلين اداريا، انما قد يعني أمورا كثيرة، فقد يعني ان جهل بيئة العمل استند و افترض ان هذا المهندس هو عبقري زمانه و لذا من باب اولى هو اداري بالفطرة!، و قد يعني ان ذاك المدير المهندس قد يحتاجون لمهاراته الهندسية أكثر من الادارية، لكن نعيد و نقول ليس كل مدير هو مدير ناجح فعلا فقط لان مسماه الوظيفي يقول ذلك، الادارة علم و فن و منطقيا يحتاج المهندس الى خبرة عملية أو دراسة عليا ليؤهله ليكون مدير الغد، و هنا نصل الى النقطة التي جعلتني اكتب تدوينتي هذه وهي المشكلات التي نواجهها في بيئة العمل اليوم، بين واقع ان المهندسين و دون تأهيل مناسب يعينون كمدراء و بين مشكلات بيئة العمل الناتجة عن سوء الخبرة و الدراية، مدراء دون خبرة في الادارة يستخدمون ما بحيلتهم للنجاح في مهمتهم، لكن بما انه جاهل في الادارة فسيغيب عنه ما يحتاجه لينجح بالطريقة الصحيحة دون ان يدمر العشرات في سبيل ذلك، سيغيب عنه ادارة المخاطر و فنون ادارة المشاريع و مهارات القيادة و التحفيز ، ادارة التكاليف أمر مؤكد لم يسمع عنه، ادارة التغيير لأمر اكاد اجزم ان لم يسمع عنه أحد ابدا خارج محيط خريجي الادارة، يستند المدير الجاهل اداريا في ادارته على السلطة التنظيمية الرسمية المخولة له، فليس له الا هي ليستخدمها و من هناك سيحبط الجميع من مرؤوسيه لانه يتبع طريقة الكرباج في الادارة، لا نلومه فبآخر اليوم هو يصنع ما بحيلته لكن ما بحيلته لا تكفي و “فاقد الشيء لا يعطيه”، و من هذا المنطلق نجد ان الدراسات العليا مثل الـ MBA امر الزامي خصوصا للاداريين التنفيذيين ليتمكنوا من تطوير نفسهم و فهم ما ينبغي عليه عمله ليكون قائد و ليس مدير، في بيئات أعمالنا اليوم نعمل مع الكثيرين من الاداريين، سواء كانوا في المشتريات او المبيعات او الجودة او التسويق أو ادارة الموارد البشرية، لكن أكثر ما يثير حنقي هو اداري لا يفقه شيئا بالادارة لكن مصر على ان كرباجه و رأيه هو ما يحتاجه فقط، في بيئات العمل الناجحه يعترف الجميع ان كل فرد لا بد ان لديه فجوات معرفية يكملها بالتعاون مع زملائه و زميلاته، فالفريق بكامل أعضائه بكملون بعض و يتشاركون ليحققوا الهدف المنشود، لكن في حالة وقوعنا مع شخص غير مؤهل و مصر على انه و لأنه مدير لا يحتاج مشورة أحد، او على أقل تقدير يتحرج ان يسأل مرؤوسيه، فحتما هذه مصيبة كبيرة، مصيبة ستشتت مجهودات الجميع و تجعلهم يفوتون تحقيق الهدف المنشود، ان من أكبر المصائب هو وجود مهندس مثلا في وظيفة مدير ادارة الموارد البشرية، المصيبة تنبع من اساس ان هذا القسم يدير اكثر موارد المنظمة حساسية و تحتاج الكثير من الدراية و الفن، لكن بم ان مديرها مهندس فسننتظر منه كل بيروقراطية و اتباع خطوات و عمليات و سلسلة لا منتهية من الأوامر، مصيبة أخرى لا تغتفر ان اجد في منظمة مدير تسويق خبرته لا تتعدى 10 سنوات خارج التسويق و المبيعات لكنه يدير قسم التسويق في منظمته!، لا أجد جواب يفسر كيف لأي منظمة أن تستهين بعمليات تسويقها فتعين شخص غير مؤهل لادارته و توليه، الا يعلمون ان اي منظمة بدون قسم تسويق فعال مصيرها السقوط؟، و ان كان يقرأ كلماتي هذه مهندس آخر لا شك سيظن ان التسويق مجرد اعلانات و انه يستطيع القيام بذلك!، التسويق للمعلومية ليست اعلانات وانما هي روح المنظمة و تحتاج الكثير و الكثير من المعرفية للنجاح فيها.

 

 

خمسة عشر أمر لا يقوم به أصحاب التركيز العالي

الحقيقة أن التركيز هو مفتاح النجاح، فبدون التركيز ستجد نفسك تسبح في سيل من المهام التي لا معنى لها و أحيانا كثيرة لعدم تركيزك أنت لا تكملها حتى!، هم يركزون على المهمة الحالية و على الوقت الحالي، عادتهم هذه في التركيز يحرص على انهم متناغمون بم يقومون به، ينجزون أكثر و بكفائة أكبر، و أيضا يتمكنون من التعامل مع تحديات الحياة بطريقة أكثر دقة، اذا هم بالتأكيد لا يقومون بالكثير مما يقوم به غالبنا.

هم لا ينمون و يتناقلون الاشاعات:
الأشخاص الناجحون المركزون لا يميلون ابدا لنقل الاشاعات، لانهم منغمسون بأمور أخرى أكثر أهمية و تنفعهم، والا لم عساهم يهتمون في كيف يعيش أحدهم حياته أو كيف يأكل أو أين ذهب، انهم السطحييون فقط اللذين يميلون لنقل الاشاعات و النميمة، لأان حياتهم الحقيقة فارغة و غير مشبعة بامور مهمة يشغلون نفسهم بها.

هم لا يقومون بمهام متعددة في نفس الوقت:
وجدت الأبحاث أن المركزون و الناجحون لا لا يميلون الى القيام بمهام متعددة في نفس الوقت، و مع أن الكثيرين و الى يومنا هذا يعتبر ان تعدد المهام و تحمل الضغط هي ميزة مطلقة، الا ان الدماغ البشري بواقع الحال محدود الامكانيات فمن المقبول التعامل مع موضوعين في وقت واحد، لكن بمجرد ان نضيف مهمة ثالثة لهما يصبح هناك ضغط كبير على الدماغ مما يسبب ارتفاع احتماليات الأخطاء.

هم لا يماطلون: (لا يسوفون)
اذا يعلمون ان أفضل وقت لانجاز مهمة ما هو الآن ، نعم نتفهم انهم قد يؤجلون عمل ما لوقت آخر أما لانهم مشغولين أو ان تلك المهمة ليست من احب المهام لهم، لكنهم يتحكمون بوقتهم و جدولة مهامهم لانجاز مهامهم دون تأجيل حتى لا تتراكم.

لا يسمحون للمشتتات بأن تشغلهم:
طبيعة نجاحهم يحتم انهم يقفون بوجه كل ما ينغص تركيزهم و قد يقف كحجرة عثرة امام اتمام مهامهم، هم يوقفون المشتتات قبل ان تسرق وقتهم الثمين أو تفقدهم انتاجيتهم، الناجحون يركزون على الاستفادة من الوقت.

هم لا يتبنون ثقافة الفوضى:
هم لا يشجعون مبدئ عدم التنظيم و الفوضى، لأنهم يعلمون انها تضيف التوتر لحياتنهم اليومية، تحجم ابتكاريتهم و أيضا تكلفهم الكثير من وقتهم الثمين، هم يتركون كل شيء في مكانه الصحيح ليسهل الرجوع له وقت الحاجة، قد تعتقد بان يمكنك ان تزدهر حتى لو أحاطتك الفوضى، الا ان الحقيقة انك بالسماح للفوضى من حولك فقط تعطل نفسك من ان تكون الشخص الناجح اللذي تستطيع ان تكونه.

لا يوجدون الأعذار حتى لا يعملون:
لا يتذرعون بان الوقت غير مناسب لانجاز مهمة ما، فهم يعلمون ان المهمة بالاساس يجب انجازها فيه لن تنجز نفسها بنفسها، فانتظار الوقت المناسب اللذي قد لا ياتي أصلا مضيعه للوقت بحد ذاته، و ابدا لا يقولون أن الوقت غير كافي حيث ان كل يوم في نفس عدد الساعات و هي نفس عدد الساعات ذاتها اللذي كان بيوم ابن سينا و الملك سلمان و الدكتورة غادة المطيري.

لا يتجنبون المخاطر:
الناجحون لا يتجنبون المخاطرة، فهم يعلمون أن الحياة بحد ذاتها مخاطرة فلا أحد يضمن الغد،يقبلون المخاطرة نظير اغتنام فرصة سانحة اليوم لأنهم يعلمون ان تلك الفرصة قد لا تأتي مرة اخرى، ان البقاء في مجال الامان قد يبقيك سالما اليوم لكنه حتما يؤذيك في المدى البعيد بأضاعة كل تلك الفرص التي كان يمكنك ان تغتنمها.

لا يحومون في أحداث الماضي:
الناجحون لا يقلقون نفسهم بم حدث بالماضي وما فعلوه أو ما لم يفعلوه، فهم يتقبلوه كيف كان، يتقبلون الحاضر و يتناسون الماضي و يؤمنون بالمستقبل، ان رغبتهم في النجاح أقوى من خشيتهم من الفشل لذا تجدهم يتعلمون من أخطائهم و يتقدمون، الأخطاء قد تؤلم اليوم لكنها ستجعلك أقوى و اذكى في المستقبل.

لا يتصرفون بتهور:
هم لا يقفزون الى قرارات دون دراسة و تمحص، يأخذون الوقت المناسب لمراجعة الأختيارات و الاحتمالات، يعلمون ان ليس كل ما يلمع يكون من الذهب، يفتخرون بم يملكونه و بانجازاتهم، و لا يتخلون عما يقومون به ليبدأو في عمل آخر قد يظهر كفكرة جيدة، انما يركزون على ما بين ايديهم و يتموه فعليا.

لا يقحمون نفسهم في أمور ليس لهم فيها شأن:
يركزون على ما يخصهم وما هم مسؤولون عنه، لا يتدخلون في شؤون غيرهم الا ان طلبوا ان يفعلوا ذلك أو كانت ذاك الأمر يؤثر على اهدافهم هم و انتاجيتهم، من يميل الى التدخل في شؤون غيره يفقد التركيز و أحترام الآخرين.

لا يقارنون نفسهم بغيرهم:
يؤمنون بمكنوناتهم و قيمتهم، لذا لا يقارن نفسه بغيره، مقارنتك لنفسك مع غيرك فقط يجعلك تشعر بأنك أقل شأنا، الناجحون ينظرون لانجازات الغير فقط ليتعلموا منها ليسيروا على نفس الطريق ان كانت أهدافهم مشتركة.

ليس لديهم توقعات غير معقولة أو خيالية:
هم لا يحملون توقعات غير معقولة، انما ينظرون للواقع بكل واقعية، يعلمون ان الغد قد لا يكون مشمس كما اليوم، فعليهم أن يكونو جاهزين وقتها لأسوا الأحتمالات.

لا يقولون “نعم” لكل شيء:
هم لا يرون ان عليهم ارضاء جميع من حولهم خصوصا ان تعلق الأمر بأن يؤثر سليا على تركيزهم، يؤمنون ان عليهم ان يقولوا لا من وقت لآخر للأمور الغير مهمة والتي ليست على قائمة أولوياته حتى لا يتأثر تركيزه و انتاجيته.

هم لا يستسلمون:
هم يعلمون أن لن تكون كل ايامهم وردية، و حتما لا يستسلمون بأول موقف صعب يواجهونه او اول معضله، الناجحون يزيدون تركيزهم لتجاوز الصعاب و الوصول للهدف.

 

ادارة الصراعات في بيئة العمل

كل بيئة عمل تواجه حالات صراح تتولد في الأختلاف بين اثنين، بشكل عام يحدث الصراع بين طرفين او اكثر حين تتعارض مصالحهم ، و المصالح تتنوع سواء كانت مصالح خاصة للعمل او مصالح شخصية، اما فن ادارة الصراع فهو بحد ذاته عملية حل الصراع بتحديد اثر العوامل المؤثرة السلبية و تسليط الضوء على الجوانب الايجابية، بشكل عام تنوعت التعريفات للصراع تبعا لنظرة مطلقين تلك التعريفات، فمنهم من قال أن الصراع هو التصادم و التضارب، و منهم من قال ان الصراع هة حالة عدم اتفاق، و آخرين قالو ان الصراع هو تفاعل غير ودي، لكن كما قلنا آنفا فان العامل المشترك بين كل ما سبق انه خلاف على الأهداف و الموارد و المصالح، الا ان الصراعات تحدث ايضا بسبب عدم وضوح الأدوار و الصلاحيات بين الأفراد و المجموعات، تجدر الاشارة ان مدراس الادارة أختلفت ايضا في نظرتها للصراع و ماهيتها وكيف ينبغي التعامل معها:

المدرسة الكلاسيكية الصراع شيئا ضار و غير شرعي و يجب تجنبه و قمعه، و عدم السماح بحصوله لأنه أمر شخصي و ليس له علاقة بالأهداف التنظيمية
المدرسة السلوكية هو أمر لا مفر منه و أنه حيوي في عملية التغير و لكنه مكلف و مطلوب حله أو استبعاده حالما تحس الادارة بوجوده
المدرسة المعاصرة ليس مفيد أو ضار لكنه حتمي ولا يمكن استبعاده من المنظمة، هذه النظرة المحايدة للصراع تعتمد على بعدين، 1) أن الكثير من الصراعات يمكن اعتارها مؤثرات أو محفزات لايجاد طرق و أساليب جديدة في تنفيذ الأعمال، البعد الثاني يعتبر ان ادارة الصراع هي أحد الأنشطة الأساسية للمدير المعاصر، و أن على المدير المعاصر الا يكتم الصراع فتخسر المنظمة الفوائد المتوقعه منه.

اذا الخلاف يمكن ان يلعب دورا هاما مهما في عملية التخطيط و يساعد لايجاد حلول قد تكون أفضل من الحلول الموجودة، بالاضافة ان الأفراد يتعلمون منها انهم يمكنهم التعرف على أهداف خصومهم لتفهمها و محاولة ايجاد حلول ترضي الطرفين، اذا المفتاح اللذي علينا ان نتذكره هو ان نراقب ذاك الصراع فنستفيد منه لكن يجب الا يكبر ليصبح مدمرا و ضارا بالمنظمة.

لو نظرنا الى مراحل تكوين فريق فسنتفهم أكثر ان الصراع ليس امرا استثنائيا، انما هو جزء طبيغي من مراحل العمل اليومية، لكن مرة أخرى يجب علينا ان نتأكد الا يتحول ذاك الاصراع الى كارثة، فمراحل تكوين الفريق هي مرحلة التشكل – ثم مرحلة العصف – ثم مرحلة التطبيع – ثم ثم مرحلة الانجاز – ثم مرحلة المناشدة، أما مصادر أخرى عرفت نفس تلك المراحل بالتكوين – مرحلة الصراع – مرحلة وضع القواعد – مرحلة الأداء – مرحلة الانهاء، ايا كانت تلك المراحل في تسمياتها فهي نفسها بشكل عام لكن الجدير بالذكر ان الصراع مرحلة منها يتعرف الاعضاء على بعضهم و على اهداف كل منهم، ثم يمضون قدما لانجاح أهداف المنظمة.

مراحل تكوين الفريق
مصدر الصورة (هنا)

عرفنا جذور الخلاف أو الصراع لكن كيف نحلها، الحقيقة ان هناك العديد من الاستراتيجيات التي يمكننا ان نتبعها، لكن بين استراتيجية و اخرى تتفاوت النتيجة و أثر الخلاف و من يفوز و يخسر، و ايضا الوقت اللذي نحتاجه للوصول لنتيجة

 

تتفاوت الحلول تبعا لواقع نسبة التعاون بين الطرفين و كم هما مستعدين للقيام بذلك سواسية كفريق، و عامل آخر يؤثر على أي استراتيجية نتبعها و هي وجود التنافسية بين الطرفين، التنافسية عامل يؤثر على رغبة الفرد بالنجاح و الخروج من الموقف بالفوز المحتم، بين العاملين اللذين ذكرناهما تتفاوت الاستراتيجيات كالتالي:

  • التعاون: وهنا الطرفين كلاهما فائز ، اذ هما يعملان معا فعليا لايجاد حل يناسب طرفين، قد يطول الوقت للوصول لحل لكن حتما هي تستحق الانتظار اذ انك تحصل على كل الفوائد من الصراع القائم و تزيل الضغائن بنفس الوقت.
  • الاستيعاب: و هنا يساير كل منهما الآخر لكن الخلاف ما زال قائم ولم يحل.
  • التنازل: يتنازل كل من الطرفين لرغبتهم في تجاوز الموقف، قد نصل الى حل لكن هو حتما ليس فوز/فوز.
  • التجنب: هنا كل الطرفين يتظاهر ان ليس هناك مشكلة، وطبعا لن يصلا كلاهما لأي حل ما دام انهما لم يتفقا على حل وسط، المفيد هنا هو ترك الطرفين حتى يهدأ الجو و يكونا مستعدين لايجاد حل مناسب.
  • المنافسة: وهنا نصل لمرحلة خطرة اذ ان الطرفين يرون ان من المهم فوز احدهما و خسارة الآخر دون اي تنازلات او تفاهم، يفوز هنا عادة الأقوى صاحب الموقف الأعلى ، قد يخرج احدهما فائزا لكن الآخر بنفس الوقت سيخرج خاسرا، اذا في هذه الحالة سيسبب الموضوع حساسية بين اعضاء الفريق و زرع بذرة ضغينة.

المصادر:
ادارة المشاريع المعاصرة ، للدكتور موسى خير الدينHead First PMP 3rd Edition
Introduction to HR managmient; By Charles and Janet

مبادئ الاتصال و انواعه

الحقيقة ان بيئة العمل ليس من السهل التعايش فيها بسلام، و بنفس الوقت ليس بالصعب ايضا لكن مع القليل من المعرفة، سنتناول اليوم موضوعين مهمين بنظري و مع انهما أكبر من أن نغطيهما كلية بتدوينة واحدة، لكن السبب اني فضلت ان اتناولهما معا لارتباطهما ببعض كثيرا، فالتواصل الصحيح من ناحية يجنب تولد الصراع من ناحية أخرى، لكن ان حصل الصراع فعلينا معرفة الطريقة الصحيحة للتعامل معها، بالمعرفة المناسبة لمعرفة كيف تناول الصراع نكتشف كيف نقرأ الطرف الآخر و تفهمه و التفاهم معاه ايضا لنعمل كفريق و ليس كأفراد.

يمكن ان نصنف الاتصال الى الكثير من التفرعات تبعا لكيف ننظر لها، فهناك الاتصال الرسمي و الغير رسمي، الاتصالات المباشرة و الغير مباشرة، الاتصالات الصاعدة و الاتصالات الهابطة، الاتصال المكتوب و الاتصال الشفوي، الاتصالات الافقية و الاتصال من جميع الاتجاهات، لكن سنسلط الضوء هنا فقط على الاتصالات الشفهية و الاتصالات الغير شفهية على الأكثر لكن قبل ذلك لنلمس معا الأنواع الأخرى:

الاتصال الرسمي: اتصال يحدث في المنظمات الادارية، و يكون خاضع للقوانين و الأنظمة المتبعة داخلا لمنظمة.
الاتصال الغير رسمي: هو الاتصال اللذي يحدث بين طرفين آخذين بالاعتبارات الشخصية دون غيرها.
الاتصال المباشر: تتم بين الاطراف دون مباشرة و دون وسيط.الاتصال الغير مباشر: التي تتم عبر طرف ثالث في الغالب.
الاتصال الصاعد: هو الاتصال اللذي يحدث من الرؤساء الى المرؤوسين.
الاتصال الهابط: هو الاتصال اللذي يحدث من المرؤوسين الى الرؤساء.
الاتصالات الافقية: التي تحدث بصورة رسمية او غير رسمية و يكون بين الزملاء في التنظيم أو بين الاشخاص اللذي تجبرهم ظروف العمل على الاتصال.
الاتصال من جميع الجهات: و هو الاتصال اللذي يقوم على أساس سياسة الباب المفتوح، و توجد متى كانت الادارة ديمقراطية.
الاتصالات المكتوبة: و تحدث عند تدوين الرسالة على شكل مادة مكتوبة.
الاتصالات الشفوية: هي التي يتم نقل المعلومات خلالها عن طريق تبادل الحديث بين المرسل  و المستقبل مباشرة او غير مباشرة.

فلنعد الى الاتصال الشفهي و الغير شفهي لانه تلمس على الاكثر ما اريد ان المسه من أفكار في تدوينة اليوم، فما هما و ما ايجابياتها و سلبياتها، فمعرفة هذه النقاط الاساسية فتعرف ايهم الملائم و كيف و متى تستخدم كل منهما.

الاتصال الشفهي:

ويتم ارسال الرسالة هنا شفهيا بالنطق أو عن طريق الكتابة كما نفهم نوعا ما من اسم هذا النوع من الاتصال، في الاتصال الشفهي تذكر المبدأ “اجعله قصير و بسيط”، في هذا النوع من الاتصال نفترض ان الطرف الآخر يفهم ما نقوله لاننا نحن نفهم ما نحن نقوله لكن هذا لا ينطبق في كل الحالات، و أحيانا أخرى يضيف بعض الاشخاص سلوكهم “attitude” و افتراضاتهم و مشاعرهم و أفكارهم حول الموضوع محل النقاش حيث قد تكون مانع لايصال الرسالة الصحيحة، ولتجنب ذلك يجب ان تضع نفسك محل الطرف الآخر و تفكر بوجهة و مفهوم الطرف الآخر، كيف ستظهر رسالتك له أو لطرف ثالث، يمكن تقسيم الاتصالا لشفهي الى النوعين التاليين:

الاتصال الشفهي المنطوق: باستخدام الكلمات المنطوقة، قد تكون وجها لوجه، او بالهاتف، او باتصال بالفيديو المباشر، أو المسجل، أو بالراديو أو التلفاز، يتأثر هذا الاتصال بالنغمة و درجة علو الصوت و السرعة و الوضوح في طريقة القاء الرسالة، تتميز في الامكانية على الحصول على التغذي الرادعة مباشرة، في تلقي الرسالة يستخدم مؤثرات أخرى في القاء الرسالة مثل اللغة الجسدية و ملامح الوجه حيث يمكنك منها تحديد مصادقية الرسالة او حتى كيف تريد الرد عليها، أما نقاط ضعفها ان كانت جها لوجه فليس للملقي ميزة التفكير العميق فيما يقوله متى ما بدأ بايصال الرسالة.

الاتصال الشفهي المكتوب: الرسالة توضع على شكل مكتوب بحروف أو رموز أو معا، قد تستخدم وسائل اما مطبوعة أو كتابة باليد، يتم الاتأثر على الرسالة هنا بالجودة الاملائية و الصحة اللغوية و النحوية، اسلوب الكتابة و الدقة الوضوح.

الاتصال الغير منطوق:

هي ارسال رسالة بدون نطق أو كتابة كلمات، مثل الايحاءات الجسدية، اللغة الجسدية، نغمة الصوت، و درجة الصوت، فاذا الاتصال الغير منطوق تعكس طبيعة الرسالة و بطريقة أكثر وضوحا، أحينا تتعارض “الاتصال الغير منطوق” مع ال”الاتصال المنطوق، مم يغير معنى الرسالة المراد ايصالها، الاتصال الغير منطوق له التركيبات الثلاثة التالثة على شكل الخصوص:

المظهر: بالنسبة للمتحدث: الملابس، تسريحة الشعر، النظافة الشخصية، أما بالنسبة للبيئة: حجم الغرفة، الانارة، الديكور، الأثاث.
اللغة الجسدية: تعابير الوجه، الايحاءات،
الصوت: النغمة، درجة الصوت، و سرعة الكلام.

لننعطف الآن لنركز قليلا على اللغة الجسدية، فهذا موضوع غالبا نسمع عنه حين التجهيز لمقابلة وظيفية مقبلة، الا ان اللغة الجسدية ليس محصور في أهميته في القمابلات الوظيفية، وانام يمتد الى كل ما استخدمنا الاتصال مع طرف آخر، في الحياة العملية او الخاصة سواء، الجميل في فهم اللغة الجسدية و التمكن من قرائتها انه يمكنك التحكم فيها شخصيا لرفع جودة الاتصال، أو حتى فهم الطرف الآخر في الحوار، اذ ان اللغة الجسدية يغلب ان الناس لا يدركون انهم يقومون بها، و منها يمكنك فهم حالتهم او شخصيتهم و نوعية رسالتهم و جودتها، فتعرف ان كان غير صادق في رسالته، أو انه يخبئ امرا ما، أو انه مرتبك أو مزعوج من الموقف و الخ، اذا طبقا للمختصين اثبتت ان هذه الوسيلة من الاتصال يغلب تأثيره على 50% الى 70% اتصالاتنا دون استثناء، و من هنا ايضا تكمن الأهمية، النقاط التالية نذكرها لتعيننا على تفسير الرسالة من الطرف الآخر و بجودة و فاعلية أكبر:

تعبير الوجه: انها من أكثر التعابير عالمية، الفرح أو القلق أو الغضب أو الخوف أو التقزز او الازدراء (الانكار) ، كلها تعابير يمكن ان نعبر عنها بالوجه و بنفس الوقت هي مفهومة في كل الدول، هي بسيطة و اساسية اذا لانتشارها و فهمها من الجميع منذ نعومة اطفالنا.

العيون: يقال أن العينين هما البوابة الى روح الشخص، فمنهما يمكنك معرفة ما يسره، من حركات العيون و نظرتها يمكنك معرفة مكنونات الرسالة و شخصية المتحدث، فانتبه لها ما أمكن:

  • نظرة العين: مهم ان تتمرس فن نظرة العينين، حيث ان بصرف نظرة مباشرة لعيني الشخص الآخر يعكس اهتمام و اصغاء و احترام، اما اطالة النظر أطور مما يجب يثير عدم الراحة للطرف الآخر و بنفس الوقت يعكس طبيعة عدوانية و تحدي و اعتداء، اما ان تشيح نظرك الى مكان آخر يعكس عدم اهتمام أو مشتت الانتباه أو غير مرتاح او يحاول حتى أخفاء مشاعره، الا ان تبعا لثقافة المنطقة التي الشخصين منها يجب الأخذ بالاعتبار تأثيرها على نوع نظرة العينين، ففي بعض المجتمعات الشرقية من المعيب أن ينظر الرجل الى المرأة بشكل مطول فيغلب ان يتحدث الرجل وهو يشيح بنطرة يمنة او يسرى و هذا كمثال لا الحصر فعلينا الانتباه لهذه النقطة.
  • ومض العينين (الترميش): ان الومض أمر طبيعي بشكل عام، الا عليك الانتباه الى طبيعة ومض عيني العميل في هل هو مقل بالومض أو مكثر منه، بالغالب يمض الاشخاص أكثر من الطبيعي حينما يكونوا متوترين أو تحت ضغط، أما الاقلال من الومض قد يشير الى ان الشخص يحاول أخفاء حماسه من موقف ما أو مشاعره نحو الموقف.
  • حجم بؤبؤة العينين: يتغير سعة البؤبؤة للعينين تبعا لتأثير الضوء، الا ان الخوف أو الفزع قد يسبب اتساع ايضا، لن نتعمق في هذه لأنها معقده و صعب شرحها في تدوينتنا اليوم.

الفم: ان زم الشفتين تشير الى النفور، او عدم القبول، او عدم الثقة، بينما عض الشفتين قد تشير الى قلق أو توتر، تغطية الفم هي محاولة لاخباء تعبير الفم حتى لا تنكشف مشاعره، أما ميل الفم للأعلى أو للاسفل يشير ايضا لمااعر الشخص فالميل للاعلى تعكس شعور ايجابي، اما الميل للاسفل تعكس شعور سلبي و لا تخفى علينا هذه.

الايماءات أو الايحاءات الجسدية:
و هنا ايضا الثقافة البيئية لها تأثير لكن لننظر الى هذه النقطة بشكل عام أولا ثم نتطرق الى تأثير الثقافة، الكف المقبوض اشارة الى الغضب او التضامن، الاشارة بالابهام للاعلى يشر الى الموافقة اما الى اسفل تشير الى عدم الموافقة، اما اشارة الـ “V” في ثقافات عديدة تشير الى النصر أو السلام، الا ان نفس الاشارة في ثقافات أخرى لها معاني مهينة ان كان ظهر اليد موجهة الى الجهة الأخرى.

الذراعين و الساقين: ان لهما دلالات ايضا اذ ان الذراعين المتقاطعة تشير الى الدفاعية أو الانغلاق، وضع اليدين على الخصر قد تشير الى الجاهزية و الاستعداد بينما في موقف آخر قد تشير الى العدوانية، لف اليدين الى الخلف قد تشير الى أن الشخص ضجران او غاضب، اما نقر الاصبع أو التمتمة قد تشير الى أن الشخص ضجران او مفرغ الصبر أو محبط، وضع الساقين على بعضها تشير الى أن الشخص منغلق أو يبحث عن خصوصية.

وضعية الجسد: ان وضعية الجسد هي كيف تكون حالة الجسد بشكل عام و كيف ننصبه، ان وضعية الجسد تعكس معلومات كثيرة عن شخصية الشخص مثل الثقة و أو انه غير مبال او ضجر، مثل ان كانت اجسادنا منصوبة باعتدال فتشير الى الود و الانفتاحية و الرغبة، اما الوضعية المغلقة بتغطية جزء من الجسد تشير الى امور مختلفة، فالتحدب في الظهر الى الأمام مع ابقاء الايدي و الساقين منغلقة تشير حتما الى عدوانية و البرودة و القلق.

المسافة الشخصية:

المسافة الحميمية: وهي منحالة الصفر الى 0.5 م ، و يمكن الوصول اليها في حالة المعرفة الشخصية أو عند الحاجة الى التعبير عن القرب العاطفي، في حالات العناق و التصافح و اللمس او الهمس.
المسافة الشخصية: من 0.5 م الى 1.5م ، و تكون مقبولة بين الاشخاص التي تربطهم علاقة معرفية، كأفراد العائلة مثلا او أحينان الاصدقاء حتى، وكل ما قصرت المسافة فتعبر عن قوة العلاقة التي تسمح بهذه المسافة.المسافة الاجتماعية: وهي من 1.5 م الى 3.7 م، وهنا تحدث بين الافراد التي التي تربطهم علاقة معرفية و يرون بعضهم بشكل يومي كزملاء العمل، اما ان كان زميل لا تراه الى مرة بالشهر مثلا فالمسافة ستكون أكثر قليلا تبعا لتلك العلاقة المعرفية.
المسافة العامة: وهي المسافة التي تستخدم عند التكلم لجماعة او في حالة الالقاء، المسافة تكون من 3.7 م أو أكثر طبقا للمكان و الظروف.

اللوقو الخاص بوسائل التواصل الاجتماعي أعلاه Designed by Freepik

أعمل بذكاء لإدارة وقتك ، لجهد أقل

الكثيرين في مجتمع الأعمال يحاولون أن يكونو في حالة فرط انتاج ، أو نشاط و فاعلية بمستوى عالي دائم و مستمر، هؤلاء الاشخاص اللذين تجدهم دوما ينجزون شيئا ما، يفحصون بريدهم الالكتروني، يقومون باتصال هاتفي، او حتى يركضون طوال اليوم في انحاء المكتب، هؤلاء هم من أحب أن اسميهم “أم العروسة” بمفهوم انهم مشغولون و غير مشغولون في نفس الوقت، فهم مؤمنون ان “البقاء مشغولون” يعني انهم يعملون جاهدين ممن يؤدي الى نجاحهم الوظيفي، قد يكون هذا المفهوم صحيحا الى حد معين الا ان التأثير السلبي لها ما يعرف ب “الانتاجية الطائشة”، هي الحاجة الى القيام بشيء ما مع الميول الى اهدار الوقت في انجاز مهام وضيعة أو صغيرة، بدل من امضاء وقتي بهذا الرثم انا أفضل ان اتبع طريقة مختلفة.

أعمل بذكاء أكثر و جهد أقل

المقولة السابقة هي أساس انجاز مهامي التي أقوم بها بشكل يومي، فعوضا ان اعمل كل يوم كما “الرجل الآلي” في انجاز مهامي، فأسئل نفسي ان كانت هناك طريقة لعمل نفس المهام بكفائة أكثر لأشطبها كلها من قائمتي، ادارة الوقت ليست ان “نحشر” أكبر عدد من المهام في اليوم الواحد!، انما هي حول تبسيط الكيفية التي أعمل فيها، انجاز المهام أكثر سرعة، و التخلص من التوتر، هو فسح مجال في يومي لحياتي الشخصية، و أخلق وقت للناس من حولي، و وقت آخر لراحني ايضا، أعدك أن هناك ساعات في اليوم كفاية لانجاز كل ما تريد انجازة لكننا نحتاج الى التنظيم و التنسيق.

التالي بعض النقاط التي أحب ان اشارككم بها لاطلاق عامكم الجديد 2017 بمستوى أعلى من الكفائة و الانتاجية:

أنجز المهام الأهم بالأول
هذه القاعدة الذهبية في الادارة، فكل صباح انظر الى قائمة مهامك لذاك اليوم و اختر مهامين أو ثلالثة والتي تكون هي الأكثر أهمية في انجازها، و أعطها الأولوية، بعد انتهائك منها فقد حققت نجاح كبير في يومك حينها، فيمكنك ان تتحرك لانجاز باقي المهام الأقل أهمية أو تحريكها لليوم التالي ان لزم، فأي كان فقد انجزت الأهم منها اليس كذلك؟.

تعلم أن تقول “لا”
ان القيام بالكثير من الاتزامات الوقتية يمكنها ان تعلمك كيفية التبديل بين الفعاليات المختلفة لادارة وقتنا، فهذا حتما لأمر مهم، لكن بلحظة غفلة بسهولة ستجد نفسك في موقف لا يحمد عقباها، السر هنا و المفتاح هو استقبال و الموافقة على الاتزامات التي تعلم ان لديك وقت كفاية لانجازها، اما ان كنت غير محظوظا فيمكنك دوما أعلام الطرف الآخر ان لديك مهام أخرى على يدك و تحتاج لانجازها اولا قبل تولي تلك الالتزامات الجديدة.

نم سبعة الى ثمان ساعات يوميا
كثيرين للاسف يظنون ان التقليص من ساعات النوم هي طريقة جهنمية لخلق وقت اضافي لانجاز المزيد من المهام لكن هذا مفهوم خطأ، غالبية البشر يحتاجون لسبع الى ثمان ساعات من النوم حتى تتمكن عقولهم و اجسادهم من العمل بكفائة، استمع لاحتياجات جسدكو اياك ان تقلل من أهمية النوم، فان لبدنك عليك حق.

سلط كل تركيزك على المهمة التي بين يديك الآن
أغلق كل برامج البريد و المتصفحات، اصرف هاتفك بعيدا عن النظر و ضعه بوضعية صامت، أخلق مكان هادئ و مناسب للعمل، أو استمع حتى لبعض الموسيقى ان كان ذلك شيئ تحبذه، و سلط كل تركيزك على المهمة التي تعمل عليهاا لآن، فجميع الأمور الأخرى هي ثانوية حتى تتم تلك المهمة.

ابدأ باكرا ولا تسوف
لا تؤجل علم اليوم الى الغد، فان علمت عن مهمة عليك انجازها فابدأ فيها ولا تؤجلها والا ستفقد التحكم في جدولك اليومي، ابدأ قبل ان يتفاقم الوضع بوجود آخرين يضغطون عليك لانهائها، أنهي تلك المهمة قبل ان تولد لك توتر يؤثر على صحتك.

لا تسمح للتفاصيل الغير مهمة بأن تشغلك
كثيرا ما نسمح للتفاصيل الصغيرة ان تشغلنا دون قصد فتطيل الوقت المفترض لانجاز مهمة ما، قم بانجاز المهمة ككل ثم اعد النظر بشكل عام ان كانت هناك رتوش تستحق ان تستثمر فيها وقتك.

حول مهامك الرئيسية الى عادات:
ان نظرت الى مهامك كمهام مجردة عليك انجازها فقد تستثقلها، لكن حولها الى عادات تعود نفسك على القيام بها، هكذا ستجد نفسك تقوم بها طواعية و دون تسويف.

راجع الوقت اللذي تمضية في مشاهدة التلفاز، تصفح الانترنت، اللعب الالكتروني
لو أدركت كم من وقتك تضيعه في القيام بتصفح تويتر او المواقع، ستميل فورا الى ترشيد وقتك و تجنب كل هذا الهدر، فامضاء 4 الى 5 ساعات لمشاهدة التلفاز يمكن ان يمضي بغمضة عين دون ان ندرك ذلك.

حدد وقت محدد عليك انجاز مهمة ما فيها
بدل من الجلوس على الطاولة لمباشرة اتمام مهمة ما، لو وضعت وقت معين عليك ان تتم المهمة فيها، ستدفعك للتركيز أكثر على تلك المهمة بعينها و تحاشي اي منغصات أخرى قد تظهر لك.

خذ راحة بين مهمة و أخرى
لو اتبعنا طريقة اتمام مهمة تلو الأخرى لن نتلذذ بمتعة الانجاز ابدا، ناهيك عن موضوع استهلاك قواك الجسدية و الذهنية، اسمح لنفسك بأخذ راحة بأن تريح ذهنك، أخرك في جولة مشي او على الأقل اجلس في هدوء لخمس دقائق.

قم بأقل مما تريده
قد تكون فكرة غريبة لكن الكثيرين من رواد ادارة الوقت و تطوير الذات يرون انها مهمة، انها طريقة أخرى لقول انجز المهم فقط و اترك التفرعات، أحد المتخصصين بادارة الوقت ينصح بأن نحدد أهم مهمة أو ثنين من اليوم و شطب الباقي!، قد تظهر لك انها اجراء متشدد لحفظ الوقت لكن اعتبرها انها فرصة لمراجعة أولوياتك على أقل تقدير.

انشئ نظم تنظيم
ان خلق نظام معين تتبعه سيسهل عليك مهامك اليومية، فانشاء نظام ارشفة و ملفات مثلا لأمر جميل، تنظيم و اتمتة بريدك الالكتروني وسيلة أخرى لتنظيم ما حولك، وحفظ الوقت اللذي ستهدره فالبحث عن هذا أو ذاك.

اجمع المهام المتشابهة معا
ان المهام المختلفة تحتاج لطرق تفكير مختلفة، لكن ان كنت تعمل على مهمة ما فالأجدر ان تجمع كل تلك المهام المتشابهة لتنجزها معا بم انك معد لذلك، ذاك أفضل من ان تغير نمط عملك حين التبديل بين المهام.

و أخيرا و ليس آخر وهي الأهم:

استمتع بانجاز مهامك ، كن سعيدا فيما تقرر ان تفعله غير مجبورا

قد ننغمس في انجاز مهامنا الغير منتهية، فننسى أمرا مهما وهو ان نكون سعيدين في عملنا، سعيدين في اتمام ما نحتاج الى اتمامه، قد يظهر هذا للبعض انه مجرد حلم، لكنه ممكن في حياتنا الوظيفية اليوم، افتح عينيك للفرص، اعرف نفسك و امكانياتك، و احتضن شغفك، ستجد ان امورا جميلة ستظهر لك دون ادراكك لها حتى، و كل التوفيق لك في تبني ولو البعض من نصائحي في هذه التدوينة.

 

العادات السبع للتنفيذي السيئ

أحد الابحاث والتي درست 50 من كبريات الشركات والتي اندثرت أو انتكست ، في هذا البحث درست سبب فشل تلك المنظمات الكبرى حيث كانت النتيجة مفاجئة، وجدت أن هناك سبع خصال مشتركة بين التنفيذيين في كل تلك الشركات التي كانت تحت الدراسة، البحث أسمت تلك الخصال بـ “العادات السبع للتنفيذيين السيئين”.

العادة الأولى: يرون نفسهم و منظماتهم بأنهما لا يقهران:
قد نتوقع هذه العادة اذ ان انها الأكثر جاذبية لدى الجميع، فكل منا في مرحلة ما يريد ان يرى نفسه وقد تقلد القمة وانه لا يقهر، و كل منظمة تسعى للسيطرة على بيئة عملها و سوقها و التحكم بالمتغيرات، فبخلاف التنفيذي الممتاز فالسيئ يفشل للتكيف في استيعاب بأنه و منظمته تحت رحمة المتغيرات الظرفية و بيئة العمل، و يبالغون في الأيمان بأنهم يتحكمون في الظروف التي تؤثر بنهاية المطاف على نجاحهم. (الخلل: عدم احترام المتغيرات)

العادة الثانية: يدمجون اهدافهم الشخصية و اهتمامتهم مع اهداف و اهتمام و مصلحة المنظمة:
صحيح اننا نريد قادة منظماتنا ان يندمجوا مع منظماتهم و يشعوا حرصا و اهتماما، لكن بعد التدقيق في هذا الموضوع مع التنفيذي السيء تنجد أنه تتأثر قراراتهم بسبب انه يرى المنظمة كجزئ منه، قرارات مثل صرف مبالغ لمصالح شخصية، أو توظيف اقرباء قد لا يكونوا مؤهلين، زو الى آخره من القرارات التي أقل ما توصف بها أنها غبية. (الخلل: عيوب في الشخصية)

العادة الثالثة: يؤمنون بان لديهم كل الأجابات:
اليك العادة التي ربما كنا نقدرها لسنوات، ان يكون لديك تنفيذي يطلق آلاف القرارات في الدقيقة، و التعامل مع الكثير من التحديات و الكوارث في وقت واحد، و استهلاك دقائق معدودة فقط لحل مشكلة اشغلت الآخرين لأيام، القادة اللذين لديهم النزعة لأخذ القرارات بسرعة لا يمهلون نفسهم الفرصة لاستيعاب الموقف كما يجب لفهم الموقف من زوايا مختلفة، و الأكثر رعبا من هذا فلأن هؤلاء التنفيذيين يميلون للأيمان انهم يفهمون كل شييء فليس لديهم أي ميول لتعلم مهارات جديدة!، المفترض ان يستفيد من الخبرات الموجودة في فريقة في سبيل أخذ القرار المناسبة، وفي حالات أخرى مركزة أخذ القرار لدى شخص أوحد و من ثم اقصاء باقي الادارات و مديريها من المشاركة في هذه العملية الحيوية.  (الخلل: القيادة دون اتباع)

العادة الرابعة: التخلص من أي فرد لا يتبعهم كلية!
التنفيذيين اللذين من مهامهم وضع هدف المنظمة و رسالتها و زرعها بالمنظمة، يميلون بالغالبية بالظن أن عليهم جعل الجميع تبنيها بالقوة، فيكون قرارهم “اما ان تكون معنا أو انت ضدنا!”، الاشكالية في هذه الاستراتيجية انها غير ضرورية و مدمرة بنفس الوقت، التنفيذي لا يحتاج الجميع ان يأكل و يشرب رؤيته لتنجح، فبأقصاء كل المخالفين و الرأي الآخر هو يتخلص من كل الموارد البشرية التي قد يحتاجها ليحلوا المشكلات التي قد تعترض رؤيته و عملياته، فاحدى الشركات خلقت بيئة عمل مرعبة من هذا النوع فوجدنا ان المدير التنفيذي قد خسر كل ادارته بنفس السرعة التي انضموا فيها للمنظمة، فأصبحت منظماتهم تشمل فقط من كان يتطابق مع نظرة التنفيذي ظانين انه يقودهم الى النجاح بينما كان يقودهم للدمار. (الخلل: فقدان الادارات و خبراتهم).

العادة الخامسة: متحدثين ماهرين لكن مهووسين بصورة منظماتهم:
كما نعلم ان التنفيذيين يكونو تحت الضوء من أول يوم لتعيينه و تحت نظر العامة أيضا، بسبب هذا العامل قد تظهر نزعة الظهور بصورة المنجز بدل ان ينجزوا فعليا، هذا يحدث كثيرا عندما يكون التنفيذي مهووس بصورته و صورة منظمته فيصبح لديهم فقط القليل من الوقت لعملياتهم، فغالب وقتهم متوجه عوضا للعلاقات العامة، و ناتج آخر لهذه العادة السيئة هو ميولهم لاستخدام تقاريرهم المالية لتلميع تلك الصورة!، و نذكر هنا احدى الشركات الاتصالات السعودية والتي تم ضبطها وهي تتلاعب في دفاترها و كانت النتيجة التخلص السريع من مديرها التنفيذي، و كذلك أحد كبرى الشركات المقاولات المسجلة بسوق الاسهم السعودي حين تم مواجهتهم بحقيقة تلاعبهم بالدفاتر المحاسبية!، و المفترض استخدام قسمهم المالي كاداة ضبط و تحكم لكنهم باتو يستخدموها كأداة علاقات عامة!. (الخلل: الاهتمام المبالغ فيه لجذب الانتباه)

العادة السادسة: يقللون من تقدير المصاعب:
ان من أكثر الأمور جاذبية كونك تنفيذي هو تبني رؤية المنظمة و محاولة تحقيقها، لكن أحينا بالتركيز كثيرا على تلك الرؤية و محاولة تحقيقها نفقد التركيز على التهديدات و الصعوبات التي نواجهها، فيتجاهلون بعض المشكلات ظانين انها لن تؤثر كثيرا لكن الحقيقة ان بتأجيلها ففقدوا السيطرة على تهديدات تهدد كيانهم، لكن قد نقول انه يستطيع تدارك الموضوع بالتراجع و اعادة الحسابات، لكن يجب ان نتذكر ان هناك الكثيرين واضعين هذا التنفيذي تحت المجهر وبمجرد معرفة انه تراجع عن قرار اتخذه سيبدأو بالتشكيك بأهليته، التنفيذي عليه ضغط هنا بأن يستمر في الخطأ و تصليح الوضع دون جذب الانتباه، و بهذا هو يهدر وقت ثمين كان يمكن استثماره لتصحيح الخطأ و التقليل من الخسائر. (الخلل: الضجيج الزائد)

العادة السابعة: الاعتمادية على تجاربهم السابقة:
الكثير من التنفيذيين يعجلون في فشلهم بالاعتماد على نسخ و لصق تجارب سابقة خاضوها في منظمات أخرى، فيخلقون نظام عمليات مستنسخة محاولة منهم للاستفادة بأكبر قدر ممكن من خبراتهم السابقة لضمان النجاح!، أي هؤلاء التنفيذيين يعودون لنجاحات سابقة حققوها في مسارهم الوظيفي، تلك النجاحات التي رسمت لهم نجاحاتهم و ربما كانت سبب لنيله وظيفته الحالية، مما يشجعه ان يتقدم باستغلال تلك التجارب حتى لو ولدت قرارات لا منطقية فالأمر سيان عندهم (الخلل: الاعتمادية باستمرار على تجارب سابقة)

الخلاصة هنا ان لاحظت ان المدير التنفيذي أو نائبيه أو المدراء في مختلف الطبقات تبنوا واحدة او أكثر من هذه العادات فربما حان الوقت لتحديث سيرتك الذاتية و البحث عن أقرب مخرج من تلك المنظمة.

نصائح في كيفية الاستفادة من أوتلوك

لا يغيب “الأوت لوك” عن أي منظمة من الحجم المتوسط وصاعدا، برنامج “الأوت لوك”هو أحد برامج شركة مايكروسوفت والتي تستخدم لادارة مراسلات البريد الالكتروني، و كما نعلم جميعا ان الرد على المراسلات اليومية قد يمتص الانتاجية من جدولنا اليومي الممتلئ، الا أن بالقليل من الدراية و المهارات يمكنك تسخير برنامج “الأوت لوك” ليكون كسكرتير مبسط لمساعدتك على تنظيم جدولك و اجتماعاتك و مراسلاتك، و حتى تكون لك خير عون على أتمتة الكثير من الردود المتكررة، فلننظر معا كيف ذلك:

أولا: تجنب تكرار كتابة نفس النص المكرر:
الحقيقة ان في مراسلاتنا تتكرر أحيانا كثيرة نفس النصوص و بشكل مستهلك للوقت و الجهد، الا ان تلك النصوص بالغالب لا يمكن تحاشيها، و هذا يحدث في الاقسام المختلفة التي ممكن لأي منها انت تنتمي، فان كنت بالتوظيف فترسل نفس النص لطلب السيرة الذاتية، و أخرى لطلب و اعداد موعد للمقابلة، و حتى رسالة الاعتذار تتكرر نفسها، بالمبيعات مثلا تتكرر نفس النص بشكر العميل عند استلام طلب التعيرة، و ثم ترسل له التسعيرة بنفس النص المكرر يوميا عشارات المرات ربما، و ترسل له نفس رسالة المتابعة تسأله عن أي معلومات جديدة على أمل انك فزت بالمناقصة، مضنية اليس كذلك؟، لكن بـ “الأوت لوك” يمكنك تجنب كل هذا باستخدام “Quick Parts” في أوتلوك، فعند كتابة ذاك النص المكرر و ان رغبت في حفظها للرجوع اليها وقت الحاجة، فأختر ذلك النص المكرر ثم اذهب الى “Insert” ثم “Quick Parts” و أختر “Save selection to Quick Parts gallery” لحفظ النص، في المرة القادمة بمجرد كتابة نص عبارة من ذاك النص سيظهر لك كأختيار و ما عليك الا النقر عليه لتظهر لك كاملة كما هي بالرسالة!، طبعا يمكنك أختيارها كذلك من القائمة المنسدلة تحت “Quick Parts” التي تحت “Insert”.

ثانيا: أكتب رسالة لترسل فقط في وقت مستقبلي من أختيارك:
ان كنت تريد ارسال رسالة فيمكنك كتابتها و توقيت وقت ارسالها كما تراه مناسبا، مما عليك الا بعدكتابة رسالتك ان تنقر على الأختيارات، من الجزء “Do not deliver before” أختر التاريخ و الوقت المناسب ثم انقر موافق أو “Ok” و انتهى الموضوع بالنسبة لك.

ثالثا: الترتيب بأتمتة البحث:
يمكنك كذلك اعادة ترتيب رسائلك، فمحاولة البحث عن رسالة في صندوق الوارد اشبه أحيانا بالبحث عن ابرة في كومة قش، يمكنك تطبيق حركة بشكل شامل أو على صندوق معين من صناديق بريدك، ما عليك الا الذهاب الى “Show as Conversations” ثم انقر على “Arrange By:” بأعلى الرسالة ثم أختر “View Settings…” من القائمة المنسدلة لتختار منها تصنيفات تناسبك.
و هكذا في كل مرة تفتح رسالة ما، تجد الرسائل ذات العلاقة قد ترتبت في شكل متسلسل يسهل لك الرجوع لها و معرفة ما سبق الاتفاق عليه.

رابعا: حل لتكرار البحث نفسه:
في حالة انك تعمل نفس البحث بشكل يومي يمكنك ان تتوقف عن هذا بعمل مجلد خاص يظهرلك نفس نتائج البحث و تنتظرك كل ما احتجت لها، اذهب الى خانة “Folder ” و اختر “New Search Folder” لتنشئ مجلد بحث جديد، تستطيع أن تختار ما شئت من خصائص البحث اللذي تناسب احتياجاتك من “Create a custom Search Folder”، ستظهر لك الملف و يمكنك اعادة تسميته كما شئت ايضا.

خامسا: اتمت نشاطاتك اليومية المتكررة:
قد تتكرر بعض النشاطات مثل تكرار دعوة نفس الاشخاص للاجتماع، او اعادة ارسال رسالة لنفس الشخص، في هذه الحالة يمكنك تخليص نفسك من هذا الروتين و جعل “الأوت لوك”يعينك عليها، كيف ذلك؟ ، ستجد بعضا الأوامر المعدة مسبقا كنوع من الـ “Quick Steps” لكن القوة هنا انك يمكنك ان تعد الـ “Quick Steps” الخاصة بك، أنقر على القائمة المنسدلة، و أختر “New Quick Step” لتقوم بانشاء “Quick Steps” جديدة، حيث يمكنك تصنيف و تحريك و وضع كمهم أو كما يناسبك.

سادسا: ترتيب صندوق الوارد:
حيث يمكنك أن تنشئ فلتر حيث يقوم الأوتلوك بفلترة الرسائل المشابهة و عمل نفس النشاط عليهم من حيث التوزيع و الخ، يمكنك عمل فلترة تبعا لمعايير كثيرة جدا، فلترة تبعا للمرسل، او تبعا للشركة المرسلة، او بالحجم، او اذا كان بمرفقات أم لا ، الأختيارات لا حصر لها، اذ تسمح لك بتوزيع الرسائل الى مجلدات تبعا لحاجتك انت بدل البحث في مجلد الوارد فقط!.
هناك طريقة اخرى جديرة بالذكر وهي تسمح لك بأن تغير الخط أو اللون او الحجم للرسالة لتظهر لك عيانا و تجذب انتباهك، اذهب الى ” View Settings” و الموجود في “View tab” و قم بوضع الأختيارات التي تناسبك.

سابعا: السماح لأحدهم برؤية تقويم “الأوت لوك” الخاص بك:
خاصية جميلة هي ان تسمح لمن تريد ان يرى قائمة الأوتلوك الخاصة بك، بهذه ستسمح لهؤلاء الأشخاص اللذي بالغالب يهمهم جدول أعمالك و ربما يمعرفة الأوقات الشاغرة لديك ايضا، تستطيع السماح لهم برؤية جدولك بالذهاب الى “File tab ” ثم أختر “Account Settings dropdown” و بعدها انقر على “Delegate Access”، انقر على “Add ” و ثم ادخل اسم الشخص اللذي تريد ان تفوضه و يمكنك ايضا من القائمة المنسدلة أن تحدد الصلاحيات التي تعطيها لهم، فيمكنك ان تفوضهم ان يرون تقويمك فقط، ويمكنك ان تفوضهم ان يحدثوا تقويمك ايضا!.

ثامنا: استخدم ملصقات “Post-It” في أوتلوك:
“الأوت لوك” مدمجه فيها خاصية “Post-it” حسث يمكنك ان تكتب أي ملاحظات تحتاجها و وضع الملصق بأي مكان على سطح المكتب، انقر على زر “Note” و التي تظهر في في الأسفل في الـ “View pane” حيث هناك يمكن ان تتحكم بملاحظاتك و تسجيلها.