أرشيف التصنيف: مقالات

المقاطعه #راح_نفلسكم

تدور هذه الايام رحى معركة ضروس بين شركات الاتصالات و عملاء تلك الشركات، فالعملاء بحد زعمهم قد ضاقوا ذرعا بخدمات شركات الاتصالات بالسعوديةالمتهالكه، لكن  القشة التي قصمت ظهر “العميل” مؤخرا مشعلة فتيل المعركة التي ذكرناها كانت حجب خدمات الاتصال المجاني أو منخفضة التكلفة، و التي لحقها بوقاحة توقف تلك الشركات عن توفير خدمة الانترنت المفتوح المسبق الدفع، حجب تلك الخدمة تعني اجبار العميل لاستخدام الباقات المحددة التي يفوق سعرها اضعاف المفتوح، ناهيك عن حقيقة ان تلك الباقات و أسعارها لا تلبي حاجة المستهلك ولا تواكب الاختيارات المتوفره في الدول المجاورة، اثار كل هذا حفيظة المستهلك المحلي مواطنين و وافدين على حد سواء، ولو نظرنا الى تصريحات الجهة المنظمة لخدمات الانترنت في الدولة لوجدناها لا تتماشى مع صيحات العملاء و لكأنهم في كوكب آخر غير ما يعرفه العملاء و تلك الشركات.

لو اردنا فهم حيثيات قرار شركات الاتصال لحجب خدمات  المكالمات مثل سكايب و الوتساب و غيره من الحلول الاقتصادية التي يتمتع بها كل العالم خارج حدود السعودية، الانفوجراف التالي يعطينا فكرة عن تلك الخدمات التي حرم منها مستخدموا شبكات الاتصالات في الداخل:

الا أن الجواب يكمن في نتائج بحث أحد المراكز البريطانية حيث افاد أن مضمار تطبيقات الاتصالات هو مجال جديد و حتمي، و أكد البحث لنا أن في السنوات الخمس القادمة سيتنامى استخدام تلك التطبيقات أضعاف الحالي من عام 2012 الى 2018 مكبدا شركات الاتصالات خسائر متوقعه بقيمة 283 مليار دولار! قد نفهم الآن سبب الحجب و من عرف السبب بطل العجب!، فسنوات قليلة مضت كانت خدمات رسائل الجوال هي الطريقة الوحيدة لتبادل الرسائل بين العامة، الا ان هذه التطبيقات ذاتها سحبت البساط من تحتها لتجلس على العرش، تاركة شركات الاتصالات يندبون حظهم على مدخول كان يدر عليهم الملايين.

الا ان التطبيقات التي ذكرناها ليست هي فقط التي اثارت حنق مستخدمي خدمات الاتصالات، فكما أسلفنا شركات الاتصالات مؤخرا أعلنت ايقاف تقديم باقات الانترنت المفتوح المسبقة الدفع، نعم أوقفتها كاملة، و حتى العملاء اللذين كانوا يسعون لتجديد اشتراكاتهم لم يسمحوا لهم بذلك ابدا، لكنهم وفروا بديل “عفن” وهو باقات مسبقة الدفع المحددة، الباقات المحددة لا تتماشى مع صيحات العصر و احتياجات المستخدمين، فبين استخدام عملاق الفيديو “اليوتيوب” و الأفندي “السناب شات” مؤكدا ان تلك الباقات الهزيلة ستفشل في توفير خدمة تليق، الجدير بالذكر ان الشركات الثلاث بالسعودية كلها اتفقت على ايقاف تلك الخدمات سواء الاتصال أو الانترنت المفتوح، ما يثير حنق العملاء هنا هو احساسهم بأنه يتم استغلالهم و أنهم يدفعون مبالغ ضخمة لخدمات غير راقية.

المقاطعه سلاح فتاك بيد المستهلكين، تطبق ضد الشركات و المنظمات متى ما قررت ان تسبح عكس التيار مخالفة رغبات عملائها أو شركائها، الا أن مفتاح نجاح تلك المقاطعات كاستراتيجية يكمن بالاستمرار لفترة طويلة نسبيا حتى يرضخ الطرف الآخر متقبلا طلبات العملاء، استخدام الاعلام الجديد لنشر الوعي نحو هدف المقاطعه مهم لزيادة عدد المشاركين، فكلما كان عدد المشاركين أكبر كان التأثير أكثر ايلاما،  نشر هذا الوعي يكون باستخدام اسلوب ممنهج لنشر خبر تلك المقاطعه بأي القنوات كانت على أن يصلوا الى أكبر شريحة ممكنة.

ان واقع شراء شركة فيسبوك لتطبيق وتساب بمبلغ و قدره 19 مليار دولار لهو علامة أن سوق الاتصالات يتمحور و يتطور في اتجاه حتما ليس في صالح شركات الاتصالات، ليت شركات الاتصالات قرأت ذاك التقرير البريطاني اللذي أكد أن حجب شركات الاتصالات لتلك الخدمات لن يرد موجة تطور التطبيقات الا لفترة قصير و تفقد بعدها .السيطرة ليتربع العميل على عرش الرضى بنهاية المطاف

كيف تدير مديرك؟! الادارة للاعلى

انه ليسهل حياتك الوظيفية ان تكون علاقتك مع مديرك في احسن حال، و علاقتك الطيبة مع مديرك لها تأثير حسن على رضاك و مستقبلك الوظيفي، لكن بعض هؤلائك المدراء ليسوا ممن يجعلونك تمر بسلام، الحقيقة ان ليس هناك ما يسمى بالمدير السيء، الحقيقة ان هناك مدراء مضغوطين لاقصى حد، و مدراء بكل بساطة غير اكفاء، و كل منهما له تأثيره عليك و على وظيفتك و مهامك، و بغض النظر مما يعاني منه مديرك من قصور شخصيا او وظيفيا او كفائة الا انه يحتم عليك و لمصلحتك ان تنجح علاقتك مع مديرك في كل وقت.

 فبادئ ذي بدئ عليك تحديد أي نوع من المدراء قسمه الله لك، فكل نوع كما سنرى تحتاج مهارات خاصة لادارتها و لتنجح في تناولها، فمديرك غالبا يأتي تحت احد الانواع التالية:

  • المدير الجديد: شخص لم تقابله من قبل
  • مدير لا تقابله وجها لوجه: لان كلاكما يعمل في موقع جغرافي مختلف
  • المدير الغير واثق من نفسه: ملاحظة من المهم ان تتعلم كيف تروض كبرياء هذا المدير
  • المدير المعتد بنفسه “انا اعرف كل شيء”
  • المدير الذي يعطيك رسائل متعارضه
  • المدير الكسول
  • المدير الاقل ذكاء منك
  • المدير الثرثار

حصولك على مدير جديد لا تعرف ولا يعرفك ليس الا من سنن الحياة الوظيفية، لكن بالرغم من كم قد تكون هذه المرحلة مميزة، الا انها خطيرة  أيضا ، فمدير لا يعرفك بالغالب لا يثق بك، أو على اقل تقدير غير ملم بكيفية قرائة نواياك و لغتك التخاطبية الغير كلامية، في هذه المرحلة لا تفترض ان مديرك يفهمك بل قم بمجهود اكبر قليلا لتكون واضح له و لنفسك.

بيئة العمل الافتراضية هي بيئة يكون فيها مديرك بموقع جغرافي و انت بموقع آخر، انها احد تلك التحديات التي جلبها عولمة الاعمال فالقت لنا هذا الواقع الافتراضي على الطاولة، في حياتي العملية اكثر من نصف فترة عملي و انا احوم في هذه المنطقة، فمديري قابع في دبي او نيويورك أو امستردام، بينما انا احارب في عالمي لوحدي، التحدي هنا ان مديرك لا يرى ما تعاني منه ليدعمك و يقدر مشكلاتك، و بنفس الوقت هو لا يرى اعمالك ليكافئك عليها، فالتحدي هو بان توصل مشاكلك لمديرك دون ان يمل منك فيراك بمثابة الشكاي، و ايضا تعلمه عن نجاحاتك دون ان يراك كمتملق.

من اتعس التجارب التي مرت علي ان يعاني مديري من مشكلة بالثقة بالنفس، فيشك بان كل من حوله يسعى لغشه، و بالغالب هذا ليس الواقع لكن بسائر الاحوال علي ان اتجاوز هذا المشكلة باعطاء المدير نفحه من نشوه الانتصار من وقت لآخر. 

كون شخص تم تعيينه مديري لا يعني انه اذكى مني، لكن بات مديري لكفائته و مهارته و تناسبه مع الوظيفة، لكن مسأله كون المدير اقل حظا في الذكاء امر وارد جدا، وما عليك الا تبسيط الامور للقدر الذي تحتاجه، اما المدير المعتد بنفسه بالغالب صعب الاقناع لانه يرى انه الوحيد الذي يفهم اساسا، اما الكسول فما ادراك ما الكسول، الذي يفوض كل مهامه لمن حوله و الذي ان تمادى فيها قد يدفع مرؤوسيه للقفز من اعلى المبنى منهين معاناتهم من الضغط و عدم التقدير.

الانواع السابقة و كما اسلفنا كل منها تحتاج مهارات خاصة، لكن هناك مهارات تحتاجها بشكل مشترك لكل الانواع، فمثلا عليك ان تكون قادرا على تحديد احتياجات مديرك فتلبيها، و ايضا معرفة الطريقة المثلى لاخبار مديرك عن مشكلة، بالطبع ستكون هناك ايام تختلف فيها مع مديرك، و هذا امر طبيعي جدا، فمادمت تعرف كيف تختلف مع الغير بطريقة مهذبة و ايجابية فلا خوف عليك، لكن تأكد بانه بالرغم من كل مجهوداتك لبناء علاقة قوية مع مديرك فقد تفقد ثقة مديرك من وقت لآخر ولا تهلع ان حصل ذلك، فببعض الجهد من طرفك ستنجح غالبا في اعادة تلك الثقة و ان تيقنت ان مديرك لا يفضلك مثل السابق، لكن من زاوية اخرى ان كنت متيقن ان لديك افضل مدير بالعالم فاحذر ان تنتهي بحال يكون مديرك هو المعجب الوحيد بك و الداعم الاوحد لمجهوداتك.

في نهاية تدوينتنا لهذا اليوم تعلمنا ان ادارة المدير أو الادارة للاعلى لا تعني “تملق” المدير انما ان تكون مرؤوس عملي و جالب لقيمة مضافة لمسؤوليات مديرك، ولا ننسى متفهما للتحديات التي يواجهها مديرك في ادارة دفة السفينة.

الاداري درويش

​ الاداري الناجح هو من يعرف كيف يقود فريقه او من معه دون ان يستعين بسلطته الوظيفية او السلطة المكتسبة فيفرضها على من حوله ليل نهار، ليتحول بنهاية المطاف الى مسخ بمسمى مدير يفرض رأيه و كبريائه المهزوز في كل مشهد، ليذكرك ليل نهار من هو المدير و بكل مرارة.

لاحظت هذا الانعواج في الشخصية في شتى الوظائف الادارية، و ايضا خارج اطار المنظمات الوظيفية في مواقف يكون مسؤولا عن مجموعة مثل منتدى او حتى قروب وتساب، فتجد ذاك المسخ يلوح بكلمات مثل “ما أراه سيصير” او “ان لم يعجبك فذاك الباب”، و لكن اكثر ما يدمر اي كيان او منظمة هو نرجسية هذا المسخ أو كما أحب ان اسميه مؤخرا “درويش”، و كثيرا ما يشبه هذا النوع من الاداريين بشخصية “درويش” البلطجي من مسلسل “حارة الشيخ” الذي عرض مؤخرا، فهذا الدرويش يحب يكلم من حوله بدونية، و ينظر لاعمال غيره باستحقار، و يقصي كل رأي لا يوافق رأيه، مشكلة الادارة انها مهنة يمتهنها كل من رأى صاحب القرار انه اهلا لها، حتى و ان كان صاحب القرار  نفسه لا يفقه ما يفعل، أو ربما شائت الاقدار ان يقلد هذا “الدرويش” قلادة الادارة، و يظن الكثيرين ان الادارة تكمن بتلويح الكرباج مثيرا الرعب فيمن حوله، و ان يبدأ الناس بالركض في الردهات حالما يمر من قربهم خوفا و هلعا، و طبعا الادارة ليست هكذا، الادارة علم و فن، مسألة انك قد علقت شهادة اكاديمية على جدار مجلسكم لا ينزهك ليجعلك فقيه زمانك في تخصصك و غير تخصصك، فدوما هناك عامل “الفن” كجزء من معادلة الاداري الناجح، فأيهما بدون الآخر يكون ناقصا، فالعلم عبارة عن مجموعة قوانين ونظريات ومبادئ، يلزم على المدير استيعابها سلفا، حتى يطبق كل شيء في موضعه، اما الفن وهو ما يعتمد على الموهبة الشخصية والخبرة العملية والمهارة الفردية، واستنباط طرق حل المشاكل وما إلى ذلك.

وعلى أيٍّ فكما أن الطبيب الناجح بحاجة إلى العلم، ليعرف المرض وعلائمه والأدوية، وإلى الفن بأن يكون طويل التطبيق للعلم، حتى يكون ممارساً مجرّباً، كذلك الإدارة.

أصبح بإمكان أي شركة أهلية، تسريح عمالها بما فيهم السعوديون، هكذا في أي وقت ودون أي سبب مشروع، بعد أن تجاهلت المادة 77 من نظام العمل (بعد التعديل) حق العامل في المطالبة بإلغاء قرار الفصل، وبات أقصى ما يمكنه فعله، المطالبة بالتعويض عن إنهاء عقده بمنحه راتب شهرين مقابل فترة الإنذار وأجر 15 يوما عن كل سنة، بعدها يتسلم العامل القرار المؤيد لتفنيشه، مع منحه حفنة من المال لا تساوي شيئا أمام أرباح الشركة الباهظة التي بنتها من كده وتعبه على مر السنين، لن ينظر في مطالبته العودة للعمل، حتى وإن كان من أفضل العمال خبرة وعطاء، حتى وإن كان أول واحد يداوم بالمنشأة، حتى وإن كان غارقا في الديون والالتزامات المالية، فأي قهر يسكن قلب العامل في ذلك الوقت، وأي طموح أو ولاء ينتظر منه بعد اليوم؟!

ضحايا المادة 77
أحمد الزهراني
جريدة عكاظ

نعم غرق السوق بالمواطنين و الوافدين العاملين في ادارة الموارد البشرية، لكن للاسف جل العاملين فيها لا يستحق لا العمل فيها ولا ان يكون اداري اصلا، بالامس قلت ان مهنة ادارة الموارد البشرية منذ مدة وهي مهنة من لا مهنة له، مع انها مهنة تحتاج دراية و خبرة و مهارة، لكن جهل الكثير من اصحاب العمل يجعله يضع أي كان فيها ليقضي المهام الادارية و الحكومية و التوظيف و الفصل، مقتنعا ان هذا هو ادارة الموارد البشرية، و لهذا السبب عينه نرى المشاكل في بيئات العمل،مر علي خريج كلية تقنية تخصص كهرباء يعمل مدير الشؤون الادارية و شؤون الموظفين و برأيي اقل ما اصف امكاناته ان يكون معقب خمس نجوم.

أنور جنبي

القطاع العام و الخاص

كما قال رائد الادارة رحمة الله “القصيبي” في كتابه يومياتي في الادارة، ان هناك فجوة بين القطاع العام و الخاص، و من تلك الفجوة الفارق في الاجور و المميزات و الاستقرار و ساعات العمل،متى تقارب القطاعين صار القطاع الخاص جاذبا للموظف المحلي لا طاردا له،طبعا المادة 77 خارج اي مما سبق من عوامل الجذب تلك.
متى نلتفت ان القطاع الخاص و المدرسة و التعليم و التدريب و وزارة العمل في قارب واحد،لا الموظف المحلي عدونا ولا الوافد منقذنا، فقط حين نؤمن ان المواطن يتوقع اجر اعلى ليس جشعا بل لانه يدفع مقابل كل شيء ليعوض ضعف الخدمات العامة كلها، التأمين و التعليم و المواد الاستهلاكية كلها مرتفعه، حتى صندوق الموارد البشرية توحش و بات يسعى لينهش نصيبه من الكعكه فأخترع ساند و الواقع انه ليس الا ضاغط.
المسأله كلها تتعلق باقتصادنا و بالمصلحة العامة،ان نوظف كل ابنائنا و ندربهم و نستثمر فيهم، و نراجع ما الذي يجعل المحلي مكلف اصلا و لم توقعاته مرتفعه، قالها الفهد رحمه الله و انار قبره، طلبات المواطن مهمه و محدده و علينا تحقيقها فهي ليست بمستحيله، يريد مدرسة و مستوصف بكل حي! نعم قالها الفهد سنين مضت و الى الآن لم تتحقق مع انها سهله وليست مستحيله، و اما “القصيبي” قال في مؤتمر صحفي حين كان وزيرا للعمل: هذا الشاب السعودي ليس من المريخ ،انه انا و انت ،انه مسقبلنا.

مقتطفات من “أخصائي الموارد البشرية” اليوم 1

 

أتشرف هذه الايام بحضور دورة “أخصائي الموارد البشرية” مع المدرب الفاضل الأستاذ عبدالرحمن عريف، وهي دورة تدريبية منظمة من “مركز ازدهار للتدريب”، و في التدوينة اليوم سأشارك بعض المقتطفات من ما تلقيناه في يومنا الأول.

تناولنا النقاط التالية:
1-تعريف الموارد البشرية و الفرق بينها و شؤون الموظفين.
2-دور ادارة الموارد البشرية في المنظمات(شريك العمل).
3-التحليل الوظيفي ماهيتها و اهميتها و خطواتها.
4-الوصف الوظيفي و ماهيته و اهميته و خطواته.

ادارة الموارد البشرية ليست محصورة بالتوظيف و الفصل و الرواتب كما يظن الكثيرين، انما تعدت الى ان تكون شريك للعمل.

  • التحليل الوظيفي
  • سلم الرواتب
  • الوصف الوظيفي
  • التخطيط للقوى العاملة
  • المسار الوظيفي

كلها تأتي تحت التخطيط في ادارة الموارد البشرية.

ما هو التحليل الوظيفي؟
كما هو حال تحليل الدم مثلا، تحليل الدم هو تفكيك الدم الى مركبات لفهمها
التحليل الوظيفي هو تفكيك الوظيفة كالتالي:

الهدف من الوظيفة
تحديد الواجبات
تحديد المهام
موقعها التنظيمي

التحليل الوظيفي يعتبر من اهم عمليات التخطيط بالموارد البشرية، و ان اتممناها كل شيء يتفرع منه بسهولة

ما هو التخطيط للقوى العاملة؟
قد نحدد في عملية التحليل الوظيفي انواع الوظائف التي تحتاجها المنشأه، لكن كيف نحدد عدد الموظفين الذين نحتاجهم فعلا؟

كم مهندس؟
كم عامل تصنيع؟
كم عامل صيانة؟
كم مصمم اوتوكاد؟

تعريف التحليل الوظيفي:

يقصد بالتحليل الوظيفي (الأعمال) هو عملية جمع وتحليل وتركيب المعلومات الخاصة بكل وظيفة بغرض التعرف على كل ما يتعلق’ بالوظيفة من حيث متطلباتها وخصائصها وطبيعتها عن طريق الدراسة والملاحظة واستخدام الطرق العلمية الحديثة المتوفرة في هذا المجال.

خطوات عمل التحليل الوظيفي:
1. تفحص الشركة وتحديد أنواع الوظائف ومعرفة مدى ملائمة كل وظيفة في الشركة.
2. تحديد الأسلوب المستخدم في جمع المعلومات في عملية التحليل الوظيفي.
3. شرح وتحديد أبعاد التحليل الوظيفي للإدارة والعاملين بحيث لا يكون هناك خوف
من عملية التحليل.
4. تحديد أنواع المعلومات والبيانات المطلوب الحصول عليها.
5. اختيار الوظائف لعمل التحليل.
6. جمع البيانات باستخدام طرق تحليل فعالة ومعروفة.
7. تحضير الوصف الوظيفي. Job Description
8. تحديد مواصفات شاغل الوظيفة Job Specification

بالتخطيط للايدي العاملة يتم تحديد الكمي، و بالتحليل الوظيفي يتم تحديد النوعي

الموارد البشرية من اصعب المهن، لانها تتعامل مع اكثر موارد المنظمة صعوبة في ادارتها، وهي العنصر البشري

لكن من يحب الموارد البشرية حقا هو فقط من ينجح فيها

سلم الرواتب:
كل منظمة يتوجب عليها الا تغفل عن وجود سلم رواتب فيها، فبدونها تفشل المنظمة و بشكل دوري في تقديم اجور عادلة و منافسة

غيابها يؤدي الى:
ظهور الشحناء بين الموظفين لعدم العدالة في العروض الوظيفية
زيادة الدوران الوظيفي
بحث الموظف عن أختيار افضل لم يجده داخل منظمته

حث الموظف عن فرصة خارج الشركة يعود الى فشل ادارة الموارد البشرية في او احد من التالي:
فهم حاجات العامل
فهم ما يحفزه او يدفعه
ايجاد برنامج تدريبي مناسب يطور الموظف

في عملية التوظيف بوجود المرشحين التاليين:

1-موظف غير مؤهل كثيرا
2-موظف غير مؤهل(قليلا) 😁
3-موظف مؤهل تماما
4-موظف مؤهل اكثر من المطلوب

من نختار؟
الاجابة الافضل 2 و 3، يكون احدهما الانسب تبعا للوظيفة نفسها، و ليس هناك أختيار مثالي في هذا
نختار 2 ان كان عندنا الوقت و الموارد لتدريب الموظف، و نختاره لانه مرشح نزرع فيه الولاء
نختار 3 في الوظائف التي تحتاج مرشح جاهز تمام و ينتج من اول يوم
نتجنب أختيار رقم 1 لاسباب بديهية
نتجنب رقم 4 لانه شخص ممكن ان يضجر بسرعه من وظيفه لا يجد فيها ما يتعلمه، ولا يجد فيها اي تحدي

لم مهم ان نوظف الشخص المناسب في الوظيفة المناسب؟
حتى نتأكد اننا نحقق الهدف المرجو من ضمه للمنظمه
توظيف الشخص الغير مناسب يؤدي الى التأثير السلبي على المنظمة ككل و من ثم تركه للمنظمه
و من هنا تأتي قضايا المخالفات العمالية و مشاكل مكاتب العمل
السبب فشل التوظيف و بشكل عام و ليس الحصر

تحليل  الوظيفي هي العملية التي تؤدي لظهور الوصف الوظيفي
الوصف الوظيغي هي الوثيقة الرسمية التي تشمل مواصفات شاغر الوظيفة و المهام الوظفية
ويجب أن يعرف ان الوصف الوظيفي ليس مربوط بشخص محدد فهي تشمل كل موظف يحمل مسمى وظيفي محدد فمثلا كل ( محاسب) في شركة محددة يعطى نفس الوصف الوظيفي ويختلف الوصف فيما لو كان محاسب مبتدئ او محاسب مالي .. فالوصف الوظيفي يوضع لك مسمى موجود في الهيكل التنظيمي لشركة ، ولكل شركة وصوف وظيفية خاصة بها على حسب طبيعة الشركة و هدفها وهيكلها التنظيمي.

 

 

المدراء الجدد

لا يخفى علينا ما للمدير من مهارات يتوجب عليه ان يمتهنها لينجح، فغياب الدراية و الممارسة لتلك المهارات ستجعل منه شخص عادي يوجه الفريق بالسلطة الممنوحة منه من المنظمة و كفى، الامر يتعدى ذلك تعقيدا و يبلغ قدرا من الحساسية و الأهمية.

كلنا نعلم أهمية ان نكون قادة و ليس مجرد مدراء ، كوننا قادة نوجه دفة الفريق الى النجاح لا محالة ، الابتكارية و زرع الثقة من تلك الامور التي يغفل عنها الكثيرين و ربما حتى يتغافل عنها آخرين عن عمد لمجرد انه شخصيا يتبنى مبادئ المدرسة التيلورية، المدرسة التيلورية تركز على الانتاجية فقط ، و تنظر للعمال او الموظفين بانهم اصول بحته و نكسب ولائهم و نضمن انتاجيتهم فقط بتأثير العامل المالي، و بنفس الوقت يغيب عنها العامل الانساني في المعادلة و ما للعامل من حاجات يعترف بها هرم ماسلو للحاجات الانسانية.

المدراء الجدد في العصر الحديث يبعدون عن الارتكاز على سلطتهم في ادارة عملياتهم، و يتجنبون المركزية في أخذ القرار ، و أحيانا كثيرة يولون المهام لموظفينهم ليديرو الدفة بما يناسب امكاناتهم و سلطتهم و مسؤوليتهم، يثقون ان الابتكارية بالادارة تزيد من الانتاجية على المدى القصير و البعيد معا.

في تدوينتي هذه أحببت ان اتناول الموضوع خارج الاطار التقليدي الاكاديمي للقائد و المدير، و اسلط الضوء عن افضل ممارسات ستكون مفتاح لك لتتقلد مسمى المدير الناجح.

استغل نقاط القوة الحالية لتحقيق الهدف:
بحصولك على الترقية ستأتي مسؤليات جديدة، هذه المسؤوليات مصحوبة بتوقعات ايضا جديدة، وبم اننا نبدأ حياتنا العملية فنتعلم و نطبق بنفس الوقت، مهم ان نبقى دائما في مستوى التوقعات او نتعداها لما هو أفضل، لنتأكد اننا في النطاق الاخضر في المسألة دوما، فمن الأفضل التركيز على نقاط قوتنا بالاول، و نرى كيف نحور تلك المهارات و نقاط القوة الى ما يضيف قيمة لنا فعلا في عملنا اليوم، ستكون هذه افضل قرار نقوم به طاولة شطرنج الاعمال لتضمن اننا نسيطر و بكل سلاسة على مهامنا.

الشفافية ثم الشفافية ثم الشفافية:
عندما كنا موظفين صغار في الغالب لم يكن لنا حيلة للوصول الى الكثير من المعلومات المتاحة لمدرائنا، ولكن بم اننا مدراء اليوم ففتحت الأبواب على مصراعيها للوصل الى معلومات حساسة للمنظمة مثل الميزانية و الاهداف الاستراتيجية، مهم ان لا يرانا موظفينا كأشخاص متكتمين و منطوين في هذا الموضوع، لربما تفسر بأن الثقة في موظفينا مهزوزة فنخفي عنهم حتى ابسط التفاصيل، شارك مع موظفينك ما يمكن من تلك المعلومات ،الغاية ليست المشاركة فقط انما تمكين الموظف من فهم عملياتنا بزاوية ابعد و اشمل.

كون علاقة حميمة مع موظفينك:
الخطأ رقم #1 والذي يقع فيه الكثيرين من المدراء هو الانغماس في عملنا اليومي، و نسيان اهمية تكوين علاقة حميمة مع موظفينا، التركيز على الانتاجية و الاداء و الظهور بصورة ممتازة للمدير الاعلى قد يكون مهما، لكن لن تحقق اي من ذلك بدون معرفة موظفينك و زرع الثقة فيهم، تواصل مع موظفك بخصوصية لتفهم حاجاته و طموحه و ربما تحفظاته، انها الخطوة الاهم لبناء فريق تثق به.

اعترف بانجازاتهم:
لا تكن كالجلاد فيراك الجميع فقط مطبقا للعقوبات زاجرا، عندما يحسن موظفك الانتاج جدير ان تعترف بعمله ليواظب على ذاك المستوى و يكرر المحاولة مرة اخرى، بالنهاية نسعى الى النجاح بفريق عملي وليس الفشل و الغرق بفريق يخاف منك وحسب، الاعتراف بعمل الموظف و نجاحه يكون بيئة عمل ايجابية، وهنا لا نقصد ان تشكر موظفك لمجهوده في الفوز في الصفقة المليونية و كفى، و انما يمكنك تقديم كلمة شكرا بسيطة لعمل ربما تقدم بها موظف طواعية و دون حتى تكليف.

تقبل التغذية الراجعة:
عليك ان تكون مرنا و متقبلا لآراء موظفينك، أختلاف احدهم أو تقديمه لاقتراح لا يتماشى مع رؤيتك لا يعني انه يهينك شخصيا، حتما انا افضل ان اعمل مع فريق ديناميكي و يتطور ، من ان اعمل في فريق من الرجال الآلية التي تقفز اينما شئت.

الأدارة علم و فن سا سادتي و سيداتي، لا تتقلد العلم فقط و تتوقع النجاح، تفنن في ادارتك و لتكن قائد عوضا عن مدير، النجاح امامك و في يدك فاغتنمها.

 

 

 

الروتين و الاستقرار الوظيفي

المرشح الذي يظهر عليه طبيعة الضجر من الروتين، مما ينتج عن بحثه عن وظيفة في مجال سنتان ، هل هذه سلبية؟

نستهل تدوينتنا اليوم بهذا السؤال، لنكتشف معا دور الروتين على الاستقرار الوظيفي للموظف، الروتين كما عرفه موقع ويكي هو:

الدأب أو الديدن أو الروتين (بالفرنسية: Routine) هو تكرار نفس العمل يوميا، وقد يؤدي هذا لحالة من الملل ولهذا يُنصح أن يكسر الروتين بالسفر أو أخذ عطلة أو التغيير.

و عندما طرحنا السؤال للنقاش في مجموعة مشاركة الموارد البشرية على الوتساب اتحدت الآراء سواء كانت من منظور الباحث عن وظيفة، او من منظور صاحب العمل.فقد شاركتنا الاستاذة ولاء بيومي “منسقة الموارد البشرية” بأن ” الروتين بشكل عام قاتل لدافعية الموظف، و من المعلوم ان خلال سنتان من العمل ان يتعلم الموظف على الاقل شيء جديد واحد، كمثال اعرف موظفات يعملن ثلاث سنين لدى أحد الشركات، مع ان فرص التعلم لهن بممارسة مهام جديدة موجودة بالمنظمة لكن غياب مفهوم التطوير بشكل عام تسبب بأن يبحثن عن عمل في مكان جديد، فانا ارى ان التجديد و وجود تحدي جديد كل يوم سيضمن ان ابقى في اي منظمة على اقل تقدير لاربع أو خمس سنوات، لكن للاسف يوجد الكثير من أخصائيي التوظيف لا يشاركوني بهذه النظرة، و محور تفكيرهم هنا هو وجود تغيير مستمر يعني ضعف في المرشح، بقاء الموظف برأيي في منظمته يعتمد دوما بصاحب العمل و عليه ان يعي ذلك، متى وجد الموظف تقدير من منظمته و استثمار في تدريبه حتما سيقى في المنظمة، من حقي كباحثة عن عمل كما هو حق كل موظف ان يبحث عن الافضل ولا ارى ذلك سلبيا ابدا.

الاستاذه فاطمة “ادارية موارد بشرية” كان لها مداخلة ايضا للموضوع من وجهة نظر الباحث عن عمل فقالت: “ان اي موظف ان عمل سنتين الى ثلاث سوات في نفس العمل و نفس المهام بشكل متكرر، حتما سيقضى على دافعيته، للاسف الكثير من اصحاب العمل يغيب عنهم مراقبة تطور حاجات الموظفين و التخطيط لتلبيتها حتى يقع الفأس بالرأس، و كثير من اصحاب العمل بمواجهتهم يتخذون رد فعل باعطاء الفرص التي يتوقعها الموظف بنهاية المطاف”، ثم استرسلت الاستاذة فاطمة في جولة أخرى للتعقيب لكن من و جهة نظر أخصائي التوظيف بقول ” دائما نسال عن اسباب التنقلات و تركه للعمل ونحاول ندخل في تفاصيل احيان حتى نفهم الشخص اكثر ،احيان يكون الشخص يدعي انه يبحث عن عمل للتطوير، لكن عند الجلوس معه نجده غير مستوعب لمهامه الوظيفيه بشكل كامل أساسا،  ومازال عنده فرصة انه يتعلم اكثر و بنهاية المطاف نجد انه شخص يبحث على مسمى افضل وراتب افضل فقط”

الاستاذة هناء الشريف شاركتنا بمنظورها بان قالت “بعض المجالات او الوظايف فيها عمل روتيني مثل إصدار خطابات و أوراق تعريفية للموظفين و تذاكر و غيرها، فقد تكون  مميزات الوظيفة جيدة و السلبية فقط هي العمل الروتيني في هذه الحالة ، الموظف نفسه يحاول كسر الروتين اما بطلب دورة تدريبية، او تقديم المساعدة للآخرين لإنجاز اكبر قدر ، يأخذ اجازة ، يطلب دوران وظيفي.
و من جانب المدير او المشرف مساعد الموظف ع التجديد او تكليفه لمهام جديدة و مؤقته، فاذا كان له او لها اكثر من سنتين في نفس الوظيفة .. انا من وجهة نظري طلب دوران وظيفي او تبادل مهام في نفس الادارة لتجديد نشاط الموظف و يتعرف اكتر على الادارة”

اضاف الاستاذ محمد جبرين “أخصائي التوظيف”  أن من وجهة نظره بأن : “اذا كانت الوظائف up grades  من وجهه نظري عادي دليل ان الموظف مجتهد لكن سنتين كحد ادنى”

كما رأينا ان المختصين في مجال الموارد الذين شاركونا آرائهم في هذا النقاش تقريبا توافقت آرائهم و بشكل مفاجئ بالنسبة لي، لكن لا يغيب عنا ان الأخصائيين التوظيف الذي لن يشاركوا هذه النظرة أكثر، الفئة تلك من المدرسة القديمة و التي يتوقعون من المرشح ان يدخل كيان و ان يبقى فيه بقية حياته مهما كان!، هذا الرأي يغلبه الخطأ ولا يوافق توجهات الموارد البشرية الحديثة التي تنص ان الموظف عليه تغيير مهامه كل سنتان الى ثلاث سنوات و يجب الا نتفاجأ ان سعى لايجاد التغيير بالخارج.

برأيي ان المرشح حر كيف يشكل مساره الوظيفي لا سيما ان فشلت منظمته ان توفر له ما يحتاجه من تطور وظيفي، لكن من منظور التوظيف و الاستقطاب حلول سيرة ذاتية امامي وبها تغيرات كثيرة تثير علامه تستوجب الانتباه بغض النظر عن الفترة، فطول او قصر الفترات لا يمكن الاعتماد عليها كمقياس لانها تعتمد على متغيرات مختلفه اعتمادا على المرشح و منظمته.

يجب ان نتفهم سبب التغير فقد تكون دوافعها احد التالي:

– المرشح طبيعته لا يحب الروتين، وهذا لانه مبتكر و يحب العمل في تحدي مستمر، هذا مرشح ينفع في الوظائف التي تحتاج ابتكار و قيادة و الخروج عن المعتاد، كالمبيعات و التسويق و، و كذلك تخصصات الموارد التي فيها تطوير تنظيمي مستمر، او حتى التدريب و التطوير.
– قد يكون التغيير المستمر ايضا علامة على ضعف المرشح و هروبه من مهامه الى وظيفه جديدة ليختبئ في منظمة جديدة، ليرحل مرة أخرى متى تم اكتشاف ضعف مهاراته او انعدامها مقارنة بما ادعاه بسيرته
– وهناك علامة أخرى ايضا قد يشير اليها التغيير المستمر وهو فشل المرشح المستمر بالاندماج مع بيئة العمل فيكون غير مستقر و عدم بلوغ حالة اشباع لحاجته في الانتماء لفريق، فيرحل ليبحث مكان آخر لاشباع تلك الحاجة
– و قد يكون سبب فشل الاندماج بسبب عطب في الشخصية، او فشل او غياب عملية  ال on boarding

العطب في شخصية المرشح هو اسوأ ما يمكن ان يحصل في مرشح جديد، بان يكون عصبي و غير متفهم لظروف العمل، او ضعيف في مهارات التواصل فيثير حنق كل من يتعامل معه، او حتى تأصل الكسل فيه فيراوغ و يتحاشا العمل كثيرا و ما امكن و يستغل الكذب و الغش ليتوارى خلفها، لكنه لا محاله بنهاية المطاف ستنتبه له المنظمة و وقتها عليه الرحيل بكل تأكيد.

كل الشكل موصول لـ:

  • مجتمع الموارد البشرية على الوتساب
  • الاستاذة ولاء بيومي
  • الاستاذه فاطمة
  • الاستاذة هناء الشريف
  • الاستاذ محمد

المصادر:

اليوم الأول : الاشتراكات في “المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية”

نخوض هذه الأيام دورة تدريبية تقدمها الرائعة ” المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية ” والتي مدتها 5 ايام بمجموع 20 ساعة تدريبية ككل، ولتعم الفائدة أحببت ان الخص لكم محاضرة كل يوم من هذه الايام الخمسة لنشر الفائدة.

اليوم الأول تناول موضوع الاشتراكات و نظام ساند من منظور “المؤسسة”، وبما يخص الاشتراك يقع التسجيل و الاستبعاد والتالي ملخص لها:

  • يتم تسجيل أصحاب العمل وعمالهم في القطاع غير الحكومي بموجب النماذج المعتمدة لذلك ويتم تسجيل العمال في القطاع الحكومي بموجب قرار التعيين, ويتم استبعادهم بموجب قرار طي القيد.
  • إذا لم يقم صاحب العمل بسداد الاشتراكات وغرامات التأخير خلال الخمسة عشر يوماً التالية لشهر الاستحقاق جاز للمؤسسة اتخاذ إجراءات استصدار أمر قضائي بالحجز والتنفيذ الجبـري على أمــوال صاحب العمل بعـــــــد إنذاره
  • يكون الحد الاقصى لاجر الاشتراك (45000) ريال، ويجوز لللائحة زيادة هذا الحد تبعاً لمستويات الاجور بين مدة زمنية واخرى والحد الادنى لفرع المعاشات (1500) ريال ولفرع الأخطار المهنية (400) ريال.
  •  يتم تحصيل الاشتراك عن الشهر الذي التحق فيه العامل بالعمل على أساس انه شهر كامل، ولا يتم تحصيل الاشتراك عن جزء الشهر الذي تنتهي فيه الخدمة إلا إذا انتهت الخدمة في نهاية اليوم الأخير من الشهر، غير انه إذا انتهت الخدمة في شهر الدخول فإنه يلزم تحصيل الاشتراك المستحق عن كامل هذا الشهر.
  • المستثنون من الخضوع للنظام هم:
  1. ‌موظفو الدولة المدنيون وأفراد القوات المسلحة والشرطة الذين يتمتعون بأنظمة معاشات التقاعد الخاصة بموظفي الدولة المدنيين والعسكريين.
  2. الموظفون الأجانب الذين يعملون في البعثات الدولية أو السياسية أو العسكرية الأجنبية.
  3. العمال الذين يعملون بالأعمال الزراعية أو الحراجية أو الرعي.
  4. البحارة بمن فيه الصيادون البحريون.
  5. خدم المنازل.
  6. ‌العمال الأجانب الذين يقدمون إلى المملكة لأعمال لا يستغرق إنجازها في المعتاد أكثر من ثلاثة أشهر.
  7. أفراد أسرة صاحب العمل الذين يعملون في المنشآت العائلية التي لا يعمل بها سواهم من العمال.
  • بالنسبة للمشترك الذي يلتحق بالعمل خلال السنة (الهجرية / الميلادية ) يتم حساب قيمة الاشتراك على أساس الأجر للشهر الأول في الخدمة وذلك حتى نهاية السنة التأمينية ثم يعامل بعد ذلك على أساس الشهر الأول من اجر بداية السنة التأمينية.
  • من يتقاضى اجره بالقطعة أو بنسبة من الأرباح أو بنسبة من حجم المبيعات أو حسب الإنتاج فيحسب أجره على أساس المتوسط الشهري لما تقاضاه عن مدة عمله الفعلية في السنة السابقة.
  • أوضح النظام عدم جواز تحصيل اية اشتراكات عن الزيادات التي تطرأ على اجر اشتراك العامل ابتداء من تاريخ بلوغه سن الخمسين الا في حدود نسبة (10%) من اجر السنة السابقة عليها.
  • يجب على صاحب العمل إبلاغ المكتب المختص بكل عامل جديد يلتحق بالعمل وذلك خلال الخمسة عشر يوماً التالية للشهر الذي التحق خلاله العامل بالعمل على الأكثر. و إشعار المكتب بكل عامل يترك العمل, وذلك خلال الخمسة عشر يوماً التالية للشهر الذي ترك فيه العامل العمل على الأكثر, ويتم الإبلاغ على النموذج المعتمد لذلك.
  • يجوز للعامل في حالة تقاعس صاحب العمل عن تسجيله أن يتقدم إلى المكتب المختص طالباً تسجيله وذلك بعد فوات المدة المحددة لصاحب العمل للإبلاغ عن التحاق عامله، ويلزم صاحب العمل بتسجيل العامل متى توفرت بحقه شروط التسجيل.
  • إذا عمل المشترك لدى (صاحبي عمل) في وقت واحد، فإن كل صاحب عمل ملتزم بسداد الاشتراكات على أساس الأجر الذي يحصل عليه من كل منهما بحيث لا يجوز أن يزيد مجموع الأجرين عن (45000) ريال، وإذا زاد مجموعهم عن هذا القدر يتم تخفيض ما يخضع للاشتراك بنسبة تتناسب مع الأجر المستحق لديه منسوباً لمجموع الأجور

 

 المشترك الاختياري:

  • يتم تسجيل المشتركين اختيارياً بموجب النموذج المعتمد لذلك.
  • هو الذي أجاز له النظام الاشتراك بفرع المعاشات من السعوديين من الفئات التالية:-
  1. (أ) المشتغل بالمهن الحرة كالطبيب والمهندس والمحامي وصاحب المكاتب الاستشارية بشرط الحصول على ترخيص بمزاولة المهنة.
    (ب) الذي يمارس لحسابه أو بالمشاركة مع غيره نشاطا تجاريا أو صناعيا أو زراعيا أو في مجال الخدمات.
    (ج) الحرفي مثل الحداد والنجار والسباك ونحوهم.
  2. العامل خارج المملكة الذي لا يرتبط  بعلاقة عمل مع صاحب عمل مقره الرئيس داخل المملكة
  3. المشترك الذي توقف اشتراكه الإلزامي في فرع المعاشات لخروجه عن نطاق التطبيق الإلزامي.
  4. السعودي الذي يعمل في البعثات الدولية والسياسية والعسكرية الأجنبية بالمملكة اذا لم يخضع للنظام  إلزاميا.
  • يلتزم المشترك بأن يدفع الاشتراك المستحق عن كل شهر مقدماً خلال الخمسة عشر يوماً الأولى من هذا الشهر، ويجوز قبول سداد الاشتراكات عن أي فترة زمنية مقدماً.
    يطبق على المشترك الاختياري ذات الاحكام التي تطبق على المشترك الالزامي الا مااستثنى بنص خاص في النظام.
  • سنة الاشتراك بالنسبة للمشتركين اختيارياً هي سنة هجرية، وتبدأ في أول شهر محرم وتنتهي بنهاية شهر ذي الحجة، أو سنة ميلادية تبدأ في أول شهر يناير وتنتهي بنهاية شهر ديسمبر، حسب رغبة المشترك، ولا يجوز له العدول عن اختياره.

 

ملاحظة: تم الاستعانة بالصياغة و النص من موقع المؤسسة لتحري الدقة في اللغة القانونية.

مواقع ذات صلة:
المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية