أرشيف التصنيف: موارد بشرية

لدينا وغد في المكتب!

قد نغمض عيننا يوما و ندرك أن قسم الموارد البشرية قد زرعوا وغدا بين أعضاء الفريق، نقصد بالوغد هو شخص غير سوي في التعامل و يحب أن يتسلق على ظهور الآخرين، مع اني أرى أن من دور اصدقائنا في إدارة الموارد البشرية أن يحرصوا أن يستقطبوا أهل الكفاءات، و ما يزيد أهمية عن الكفاءات هو ملائمة المرشح لثقافة المنظمة حتى لا يسبب شرخ بالمنظمة و كيانها، الا و مجازا يجب أن نتوقع اخفاقات من وقت لآخر مصنف تحت بند الأخطاء البشرية، ام هي سبيلهم لتتبيل أجواء العمل و جلب بعض الآكشن؟، ايا كان فسيأتي يوم و نجد بيننا وغدا، و من باب تثبيت الاحصائيات فإن التوترات بالمكتب تسبب خسارات كبيرة لأصحاب العمل في انخفاض كل من الإنتاجية و التركيز ، و هدر للوقت، و احيانا علات نفسية بسبب التوتر المستمر، و حتى ارتفاع التسرب الوظيفي.

الحقيقة بم اني من برج السرطان فنحن معشر السرطانيون لدينا حاسة سادسة تشبه كثيرا التي لدى رجل العنكبوت، نعول على تلك الحاسة في أخذ الكثير من القرارات و ايضا نقيم بها من حولنا إلى أن يثبتوا هم العكس، بالنسبة لي حاستي السادسة لم تخني ابدا، و لم أتجاهلها و الا تثبت لي انها كانت على حق، كثير من الاوغاد استطيع تحديدهم من أول لقاء، و بالرغم من تأكدي من وضعه الا اني اجد نفسي مرغما للعمل معه بم أن حشرنا الزمان في مكتب واحد أو منظومة واحدة، فحتما علي أن أجد كيف اتعامل مع الوغد بقدر يسير أعمالي دون تأثير، و بم أن الحياة ليست مثالية و محايدة بشكل دائم فعلينا تعلم تحديد شخصية الوغد و تعلم كيف نتعامل معه.

الوغد أو Jerk باللغة الإنجليزية هو شخص غالبا لا يمكن التنبؤ بتصرفاته و جودة التزاماته و مبادئه حيث أنها كلها تتشكل حسب الموقف على المدى القصير و أهدافه الشخصية ايضا، Jerk  تعني الفعل المفاجئ السريع ايضا، و غالبا تكون غير متوقعه و اجد هذا ظريفا حيث أنها تتطابق مع وصف الوغد المستخدم في تدوينتي، فلو أخذنا الوغد اللذي عندي كمثال لنجده كالطفيلي يمص جهد المنظمة دون مراعاه لمصالحها و اهدافها، فنجده غير ملتزم بالمواعيد ايا كان نوعها، و غير محترم للاتفاقيات من الاجتماعات الرسمية و الغير رسية، و غير محترم البروتوكولات بين أفراد المنظمة، تجد أنه يتعامل على أساس أن المنظمة تدور في فلك مفهومه المحدود فقط، كل هذا خلل صريح في الشخصية و المهارات، الاتعس من كل مما سبق أن نجد هذا النموذج يحاول إسقاط كل من حوله ليظهر بشكل “أنا أعرف أكثر”، فلن يتوانا هذا الوغد أن يستغل اجتماعا ليطرح أسئلة يحرج زملائه من حوله، و هذا خلل حسين بالشخصية، حيث أنا لا أرى أي مبرر أن يستغل أي أحد فرصة أن يخرج أحدهم زميله خاصة أن كانت هناك إدارة حاضرة، المشكلة أنه لا يتوقف الخال هنا إنما يسترسل في الدخول بدراما و تشنج و شد و جذب ليثبت أنه أفضل من الجميع، مع العلم أن هذا الوغد يرجع للكثيرين من المنظمة ليخطوا له تقرير ما ادأو رسما بيانيا أو حتى شرائح عرض لينسبها هو لنفسه، وجود كائن كهذا بأي منظمة يهلك روح التناغم بين أعضائه و يقضي على روح عمل الفريق، يمكن أن تصل شخصية الوغد لحد النرجسية.

اذا ما الحل، برأيي دوما ان نظرية “الباب اللذي يأتيك منه الريح أغلقه” هي نظرية فعاله، فشخص بحالات خلل بالشخصية كهذه لا يمكن حلها،و ليس من العدل في نظري أن تعاني المنظمة و كل من فيها من شخص واحد، لكن اجتثاث خلل يحتاج الكثير من الجزم و الشجاعه و ربما الاقتناع ايضا، فالاجتثاث هنا لن يأتي بيوم و ليله، اذا أن واجهنا حالة كهذه علينا أن نتناول أحد أو أكثر من النقاط التالية:

١- كشف الحالة و المواجهة

نسبة كبيرة من العاملين يفضلون الى تجنب الوغد بنسبة ٩٥٪ ليقينهم أن لن تأتي مواجهته بأي نتيجة ايجابية، لكن واقع عدم المواجهة فسيضمن أن هناك ليس تغيير بديهيا، و كثير من الأحيان المواجهة افضل، و أن اخترت المواجهة فكن متيقنا انك لحالتك النفسية المثلى و مساعدة المواجهة بطريقة  احترافية، و تجنب كيل الشتائم و الصراخ و غيره، اعكس الوغد صورة واضحه لما يقوم به و كيف يؤثر عليك و على عملك.

٢-  التوجيه الغير مباشر

كثير من تصرفات الوغد نابعه من عدم ثقته في نفسه اساسا، لذا نجد أن محاولة جمع أفراد المنظمة و توحيد معايير أخلاقية بشكل عام يمكن أن يتقبلها الوغد، فلن يحس أنه تحت هجوم ما مما يتطلب أن يرجع للعنف الدفاعي.

٣- الرفع للإدارة

عادة ما ارفع أمرا تواجهه مع عنصر آخر من المنظمة فقط عندما اتيقن اني استهلكت كل السبل الممكنة مع الوغد، لكن ضع ببالك أن قد لن تجد الحل بشكل مباشر لكون أن مديرك لديه صورة أشمل للوضع تتعلق بمصالح العمل، و ايضا ضع ببالك أن قد لا تشاركك الإدارة بخططهم مع الوغد بشكل مباشر.

٤- ارفع الوضع لإدارة الموارد البشرية

في حال كان مديرك هو الوغد فرفع الحالة إلى ال HR بات أمرا ملحا حيث أن هناك خلل بين طرفين ليس بينهما تكافؤ في القوة، لكن بشكل عام أن كانت هناك مشكلة بشرية فهي مشكلة ال HR للتعامل معها و حلها

٥- غير المنظمة

ليست الحل المثالي، لكن بشكل عام أن كانت هناك مشكلة عجزت انت و ادارتك من حلها و تؤثر على عملك و صحتك، فربما كانت فكرة البحث عن عمل آخر ليست بالفكرة السيئة فعلا. 

#بس_بقول

مرني فيديو رائع احببت ان اشارككم محتواه، نعرف لعبة الكراسي التي كنا نلعبها و نحن اطفال، حيث توضع كراسي بعدد اقل من عدد المشاركين بعدد فارق واحد، يدور الاطفال حول الكراسي اثناء تشغيل اغنية و حين توقف الاغنية الكل يجلس و يخرج من ليس له مكان و يفوز باللعبة من يستطيع ان يبقى لآخر اللعبة مؤمنا لنفسه #كرسي بكل دورة، اللعبة بدون قصد تزرع فكر #الانانية و ان الفوز منوط بازاحة شخص آخر، باليابان يلعبون نفس اللعبة ببعض التعديل، نفس عدد الكراسي و نفس عدد الاطفال، لكن الفكرة هنا انه يخسر الجميع ان بقي احدهم دون كرسي، فيتسارع الاطفال لاحتضان بعضهم حتى لا يخسروا، زارعين فيهم فكر #التعاون و اللاانانية
يفوز الفريق في #بيئة_العمل حين يعملون فعلا كفريق و ليس كافراد

#بس_بقول

الحقيقة ان ليست كل منظمة مدركة حتى لاساسيات ادارة الموارد البشرية مما يجعلهم يحيدون بقراراتهم عن عقلانية ال HR الصحيح و يسندون قراراتهم على ارقام فقط، و و واقع ان مهنة ال hr في عالمنا العربي هي مهنة من لا مهنة له فنجد الغالب العاملين في هذا القطاع الحيوي لا يتعدون دور سكرتارية اداريين لا غير، يقفز متى شائت الادارة و كيف شائت، الادارة و لجهلها بال hr تحتاج ل hr فعال يقدم خطة و توصيات و احصاءات لتتخذ القرار الاداري الصحيح، والا سينقلب الحال في اول مطب الى مهزلة كما نرى نحن هذه الايام.

لو ان عندك سلعة و تريد بيعها، لن تلف السوق تسأل المشتريين عن كم يشترون سلعتك، او بكم اشتروا مثلها بالسابق، انت أعلم بالسلعة و أعلم بالسوق و العرض و الطلب، و منها انت الانس لتضع السعر المناسب، في التوظيف انت اعلم بالوظيفة و مهامها و كم الاجر العادل لها و كم ميزانيتك، ركز في مؤهلات و خبرات المرشح و ضع عرضك، قد يقبل المرشح الوظيفة بمرتب اقل لغاية في نفس يعقوب فالراتب ليس كل شيء، من يسأل السؤال يكون جاهل بالمرشح ولا يعرف ما يحفزه، و غير واثق في منظمته فلا يرى ان ممكن احد ينضم اليه الا للمال، و جاهل بالعرض و الطلب بالسوق فلا يعرف كم يضع كعرض، و كسول لدرجة انه اعجز من ان يفعل شيء لاي مما سبق!

الموظف البطة السوداء و مديره

لا يخفى على الأدارين ان أصعب جزئ في حياة الاداري هو كون ان لديه مرؤوسين، اذ عليه ان يتعامل ما ما لديه من موارد بشرية لانجاح المهمة، اذ انه لن يكون محظوظا كل مرة أن يختار من يضمه لفريقه، اذ من الاحتماليه ان يجدهم في فريقه قبل ان ينضم هو اليه، ما يجعل مهمة قيادة المرؤوسين صعبا نوعا ما هو التعقيد الكامن في كيان الموارد البشرية بشكل أولي، ونعني هنا كون تلك الموارد البشرية “الموظفين” يتميزون عن بعضهم بشخصياتهم و كفائاتهم و مؤهلاتهم و امكانياتهم و مهاراتهم، و بطريقة أخرى قد تجد منهم الصالح و الطالح وعليك التعامل مع الوضع، وان سلطنا الضوء على الطالح “البطة السوداء” فان من أسهلا لأمور التعامل مع قلة خبرة او عدم معرفية، اذ عليك حين اذ ان تدرب ذاك الفرد و تنتظر حتى يبدأ الانتاج، لكن من أكبر مسببات الصداع للاداري هو الشخصية السامة او بطريقة أخرى لنسميه السلبي، في حين ان شخصيات الموظفين تختلف عن بعضهم كثيرا ان ان هناك شخصيات تتمنى فعلا انك لا تقابلها عوضا ان عليك اجبارا ان تراها كل يوم، كنت في نقاش طويل مع أحد مديرات الموارد البشرية المعروفة في مجالها، و تناولنا هذا الموضوع و مساله ان أحيانا كثيرة يتم تهريب شخصيات “البطة السوداء” الى داخل المنظمة صدفة او بتجاوز عمليات التوظيف الرسمية بتأثير المدير المباشر، أيا كانت المسبات لوجود هذه الشخصية في المنظمة الا ان التعامل معه يعتبر تحدي كبير لادارة الموارد البشرية و المدير المباشر، رجوعا الى خصائص الجيل الشباب حاليا أو ما يعرفون بـ Millennials ، فالـ Millennials  هم الجيل اللذين وصلوا لسن الرشد في القرن الـ 21 أي مواليد 89 الى 2000 تقريبا (ويكيبيديا)، و قد يكون لهذا الجيل مميزات مقارنة بالاجيال الأخرى مثل الـ baby boomers و Generation X فيتميز باستعجاله للحصول على المردود و التغذية الراجعة، اذا وصلنا لمرحلة ان بات الـ Millennials بيننا في بيئات العمل، و قد وصل من الناحية العمرية الى سن يتقلد فيه المناصب، لكن للتوضيح المشكلة هناك ليس في الجيل بحد ذاته لكن المشكلة في السلبيات فيه التي ان لم نفهمها و نتناولها سحينها ستصبح فعلا مشكلة لا تحل.

لنعود الى “البطة السوداء” والتي كانت اصلا سبب كتابتي هذه السطور، البطة السوداء التي تردد عبارات التشكي، و تعليق التبريرات لتقصيره على كل من حوله الا نفسه، و يفترض بكل جوارحه ان من حقه الفوز و في كل وقت، وان لم يفز فلا بد ان تون هناك مؤامرة حيكت لاسقاط عظمته، و يؤمن أيضا ان سنين الخدمة هي التي تخوله للترقي و التقدم الوظيفي عوضا عن انتاجيته و مهاراته، هل باتت خصائصص “البطة السوداء” واضحه الآن؟، هل يذكركم بأحدهم في عملك؟ بين مرؤوسيك؟ ، أساسا شخصية مثل هذه صعب تطويرها و تعديلها، لان مشكلتها خلل في الشخصية تم اكتسابها على مر سنين، فمبدئيا الأجدر هو اقصائه من المنظمة بدلا من أن يؤثر سلبا على بيئة العمل، لكن الكثير من المدراء يحاول ان يستثمر في هذا الموظف فلعل و عسى، و النتائج لا تكون دوما محموده، شخصيات مثل هذه ترى ان التسلق على سلم الوظيفة مفتاحه هو تملق رئيسه أو صاحب القرار، تملق المدير ربما يكون حتميا في كثير من الأحيان لكن لا يمكن الاعتماد عليه لبناء المسيرة، اذ ان الاعتماد على شخص قد يرحل و ياخذ معه كل ما تم اكتسابه امر يجب توقعه،و ان المدير الجديد قد لا يكون بنفس الليونة او التقبلية لسابقه،

ان كنت تعاني من موظف ما بهذه الشكلية ، او قد ضقت ذرعا من تشكيه المستمر ناهيك عن سلبيته، فعليك ان تتذكر من هو المدير، أي ان انت هو من عليه تحديد الحدود و نبره التواصل معك و في بيئة العمل، كقائد ذاك الفريق عليك ان تحمي بيئة العمل من أي سلبية تؤثر على انتاجيتها و تطورها، طبعا ان كنت لا تستطيع توجيه فريقك فاما ان تبحث عن وظيفة أخرى أو تختار اسهل اختيار بأن تخرج “البطة السوداء” للبحث عن وظيفة أخرى.

بودكاست الحلقة 16 – أنواع عقود العمل

ما هو البودكاست؟
التدوين الصوتي أو البث الصوتي أو البودكاست (بثّ جيبي) (بالإنجليزية: Podcast) هو سلسلة وسائط متعددة صوتية أو مرئية، مثل أي ملف موجود على الشبكة، ، ويمكن تنزيل هذه الحلقات عن طريق برامج خاصة لتصيد البودكاست تسمى Podcatchers، منها آي تيونز من شركة أبل. يسمى كل ملف في البودكاست حلقة ويمكن تخزينها في جهاز الحاسب الشخصي ومن ثم نقلها إلى أي مشغل وسائط والاستماع إليها في أي وقت دون الحاجة للاتصال بالإنترنت. (المصدر: ويكيبيديا)

في الحلقة السادسة عشر من بودكاست “جنبيات” نتكلم عن عملية أنواع عقود العمل في نظام العمل السعودي، فهناك العقود المحددة المدة و الغير محددة المدة و تبعا لذلك فيختلف كيف يتم انهائها و العمل بها، معلومات مفيدة لكل من يعمل بالسوق السعودي أو على الوشك أن يعمل فيها.

#بس_بقول

ليس مهما ما نراه اننا مناسبين له، المهم ما يراه صاحب العمل فينا، هذا في عملية البحث على وظيفة على الاقل، اذا في عملية البحث عن عمل مهمتك هو تسويق نفسك و اقناع صاحب العمل انك اهلا فعلا للفرصة الوظيفية، مشكلة الخريجين الجدد انهم ضحية ال catch 22 و هي ان الوظائف تحتاج خبرة لينال الوظيفة، بينما هو يحتاج ان يتوظف لينال الخبرة، المشكلة الثانية بالخريجين الجدد هو توقعاتهم الشخصية، فكثيرا ما يتوقعون وظيفة و مرتب و مسار وظيفي معين، قد لا يكون واقعي احيانا، و احيانا الحقيقة انه يحتاج فرصة لدخول الباب، لكن كخريج هناك الكثيرين خريجين مثله ينافسونه ولا يتميز هو عنهم باي شيء بحكم غياب الخبرة، مرة اخرى على الباحث عن عمل بشكل عام ان يراجع نفسه و يرى ما يحب ان يعمل فيه و يكون مبدعا فيه، و يسأل نفسه لم أرى نفسي مبدعا فيها، لان اخصائي التوظيف ستدور غالب اسئلته حول هذا المحور لا غيره و ان اختلفت و تنوعت اسئلة المقابلة، يجب ان نتذكر ان سوق العمل متأثر بالوضع الاقتصادي و عملية البحث عن وظيفة لم تعد مثل السابق ولا حتى المرتبات، فعلينا بالصبر و التوكل على الله و ان نعمل ما علينا و نحسن فيه و الباقي على رب العلمين، نسأل الله لك التوفيق في بحثك عن تلك الفرصة و تذكر ان الله قسم الارزاق فاياك ان تقنط من رحمة الله

مكافئات نهاية الخدمة و التعويضات في قانون العمل

3

الصورة بالاعلى توضح حالات خاصة بعقد العمل الغير محدد المدة

image

الصورة بالاعلى توضح حالات خاصة بعقد العمل المحدد المدة

الأكثر جاهزية للادارة من اليوم الأول

قبل اسابيع قليلة أطلقت مؤسسة DDI للدراسات و الأبحاث دراسة انتشرت خلاصتها عىل مواقع التواصل الاجتماعي و خصوصا LinkedIn، الدراسة نظرت الى خمسةعسر الف قائد من ثلثمائة منظمة مختلفة منتشرين على ثمانية عشر دولة، اذ قارنت مهارات أولائك القادة و ادائهم الاداري مقارنة فيما ببيهم على ثمانية مهارات ادارية مقارنة مع تخصصاتهم، الحقيقة النتيجة لم تكن مفاجئة ففي ميدان العمل النتيجة كانت ملموسة الا ان الدراسة اثبتتها بتناولها شريحة كبيرة يصعب دحضها او الافتراء عليها بانها مجرد رأي أو نظرة من شخص واحد.

خلص البحث الى أن المهندسون هم الأقل جاهزية للقيام بالمهام الادارية تبعا لدراستهم الاكاديمية، اما خريجين الادارة بطبيعة الحالة و نتيجة نوعية دراستهم فكانوا الأكثر ملائمة من اليوم الأول لتخرجهم، و كما تتوقعون هاج الكثيرين من المهندسين يستنقصون من النتيجة مستندين الى أن غالب المنظمات يقودها مهندسين فكيف يعقل ان تكون هذه الدراسة صحيحة، ذكرني قولهم بمن قال “نحن على سنة آبائنا و أجدادنا” و كفى، مسألة تولي المهندسين للادارة و على نطاق واسع في ميدان العمل لا يعني أنهم عباقرة أو انهم افتراضا مؤهلين اداريا، انما قد يعني أمورا كثيرة، فقد يعني ان جهل بيئة العمل استند و افترض ان هذا المهندس هو عبقري زمانه و لذا من باب اولى هو اداري بالفطرة!، و قد يعني ان ذاك المدير المهندس قد يحتاجون لمهاراته الهندسية أكثر من الادارية، لكن نعيد و نقول ليس كل مدير هو مدير ناجح فعلا فقط لان مسماه الوظيفي يقول ذلك، الادارة علم و فن و منطقيا يحتاج المهندس الى خبرة عملية أو دراسة عليا ليؤهله ليكون مدير الغد، و هنا نصل الى النقطة التي جعلتني اكتب تدوينتي هذه وهي المشكلات التي نواجهها في بيئة العمل اليوم، بين واقع ان المهندسين و دون تأهيل مناسب يعينون كمدراء و بين مشكلات بيئة العمل الناتجة عن سوء الخبرة و الدراية، مدراء دون خبرة في الادارة يستخدمون ما بحيلتهم للنجاح في مهمتهم، لكن بما انه جاهل في الادارة فسيغيب عنه ما يحتاجه لينجح بالطريقة الصحيحة دون ان يدمر العشرات في سبيل ذلك، سيغيب عنه ادارة المخاطر و فنون ادارة المشاريع و مهارات القيادة و التحفيز ، ادارة التكاليف أمر مؤكد لم يسمع عنه، ادارة التغيير لأمر اكاد اجزم ان لم يسمع عنه أحد ابدا خارج محيط خريجي الادارة، يستند المدير الجاهل اداريا في ادارته على السلطة التنظيمية الرسمية المخولة له، فليس له الا هي ليستخدمها و من هناك سيحبط الجميع من مرؤوسيه لانه يتبع طريقة الكرباج في الادارة، لا نلومه فبآخر اليوم هو يصنع ما بحيلته لكن ما بحيلته لا تكفي و “فاقد الشيء لا يعطيه”، و من هذا المنطلق نجد ان الدراسات العليا مثل الـ MBA امر الزامي خصوصا للاداريين التنفيذيين ليتمكنوا من تطوير نفسهم و فهم ما ينبغي عليه عمله ليكون قائد و ليس مدير، في بيئات أعمالنا اليوم نعمل مع الكثيرين من الاداريين، سواء كانوا في المشتريات او المبيعات او الجودة او التسويق أو ادارة الموارد البشرية، لكن أكثر ما يثير حنقي هو اداري لا يفقه شيئا بالادارة لكن مصر على ان كرباجه و رأيه هو ما يحتاجه فقط، في بيئات العمل الناجحه يعترف الجميع ان كل فرد لا بد ان لديه فجوات معرفية يكملها بالتعاون مع زملائه و زميلاته، فالفريق بكامل أعضائه بكملون بعض و يتشاركون ليحققوا الهدف المنشود، لكن في حالة وقوعنا مع شخص غير مؤهل و مصر على انه و لأنه مدير لا يحتاج مشورة أحد، او على أقل تقدير يتحرج ان يسأل مرؤوسيه، فحتما هذه مصيبة كبيرة، مصيبة ستشتت مجهودات الجميع و تجعلهم يفوتون تحقيق الهدف المنشود، ان من أكبر المصائب هو وجود مهندس مثلا في وظيفة مدير ادارة الموارد البشرية، المصيبة تنبع من اساس ان هذا القسم يدير اكثر موارد المنظمة حساسية و تحتاج الكثير من الدراية و الفن، لكن بم ان مديرها مهندس فسننتظر منه كل بيروقراطية و اتباع خطوات و عمليات و سلسلة لا منتهية من الأوامر، مصيبة أخرى لا تغتفر ان اجد في منظمة مدير تسويق خبرته لا تتعدى 10 سنوات خارج التسويق و المبيعات لكنه يدير قسم التسويق في منظمته!، لا أجد جواب يفسر كيف لأي منظمة أن تستهين بعمليات تسويقها فتعين شخص غير مؤهل لادارته و توليه، الا يعلمون ان اي منظمة بدون قسم تسويق فعال مصيرها السقوط؟، و ان كان يقرأ كلماتي هذه مهندس آخر لا شك سيظن ان التسويق مجرد اعلانات و انه يستطيع القيام بذلك!، التسويق للمعلومية ليست اعلانات وانما هي روح المنظمة و تحتاج الكثير و الكثير من المعرفية للنجاح فيها.

 

 

نقاط مهمة في التفاوض على العرض الوظيفي

في مرحلة أو اخرى من حياتنا العملية نمر بموقف علينا ان نفاوض على عرض وظيفي، اذ وكما نعلم ان من هدف صاحب العمل ان يستقطب أعلى المهارات و بأقل التكاليف، و نعلم كلنا ان مسؤولو التوظيف لن يبخسوا العرض “غالبا” اذ انهم يعلمون ان بعرض أقل من سعر السوق لن يؤدي الى الا لرفع احتمالية ترك الموظف العمل قبل انقضاء سنته الأولى، سؤلت ذات يوم من احدى الزميلات عن عرض وظيفي عرض عليها، و انها تريد عرض أفضل لكنها مترددة في رفع الموضوع خشية خسارة الفرصة، من وجهة نظري ان من حق المرشح ان يطلب ما يراه عادلا تبعا لمهاراته و خبراته، و من حق صاحب العمل كذلك ان يقبل المفاوضة او يرفض الموضوع برمته و يتمسك بعرضه الأولي، لكن نصيحتي كان لها و دوما يكون ان كنا غير راضيين عن العرض فعلينا ان نلفت انتباه صاحب العمل بطلب المفاوضة عليه، والا ان قبلنا الوظيفة و بنفسنا عدم رضاء كامل سيؤدي الى قلق دائم في العمل مم يؤدي الى انخفاض الانتاجية، دوما فاوض ان كنت بحاجة للتفاوض والعرض لم يكن عادلا بنظرك، حتى لا تظل تسال نفسك كل يوم عم كان سيحدث ان فاوضت في حين فضلت الكتمان.

خصال نجدها دوما فيمن يتصف بالنجاح في التفاوض:

  • القيمة المضافة
  • الثقة

الخصلتان مرتبطتان ببعضهما أكثر مما نتوقع، فكلما كنت أكثر وضوحا لنفسك و لصاحب العمل حول القيمة المضافة التي ستأتي بها بانضمامك للمنظمة، فستكون أكثر ثقة بالتفاوض حول العرض الوظيفي، وهذا منطقي كثيرا حتى من وجهة نظر صاحب العمل، فكلما كنت أكثر قيمة بمهاراتك و كفاءاتك فصاحب العمل طواعية سيكون أكثر استعدادا للدفع نظير استقطابك انت و مهاراتك تلك،

أؤمن بقيمتك:

ان لم تؤمن بقيمتك المضافة فكيف عسى تتوقع أن يؤمن بها صاحب العمل، و حتى تنطلق كمفاوض متمرس في العملية التوظيفية عليك أن تؤمن بقيمتك المضافة، اذ ان قيمتك المضافة التي سيكسبها صاحب العمل بانضمامك للمنظمة هي فعليا ما يدفع من أجلها، ندرة خبراتك ايضا عامل آخر يدفع صاحب العمل للمضي في عرض أكبر ، خبراتك العملية و تعليمك الأكاديمي و علاقتها فيم يبحث عنه صاحب العمل لا يقل كذلك في الأهمية.

أجعل قيمتك المضافة مرئية:

المقابلة الوظيفية هي أفضل مرحلة لتسويق نفسك و مهاراتك و تسليط الضوء حول ما يمكنك ان تأتي به للمنظمة، احرص على أن يعي صاحب العمل ذلك، أن يعي انجازاتك و خبراتك، و احتمالية ان تنقل تلك النجاحات الى البيئة الجديدة هي من الأمور المهمة من وجهة نظر صاحب العمل، سلط الضوء على القيمة دون تبجح و استعراض عضلات، فكثيرا رأيت عروض وظيفية يتم سحبها حينما يرون هذه الجهة المظلمة من شخصية المرشح.

قدر قيمتك المضافة:

من هذا الباب و ان كنت تقدر نفسك و امكانياتك، نجد ان غالب المفاوضين على العروض الوظيفية لا يتنازلون عما يرونه عادلا، يتمسكون بم يرونه سعرهم السوقي نظير خبراتهم، ولم عساه يقبل بأقل ان كان يستحق أكثر.

قوة التفاوض كثيرا تتولد من ثقة المرشح انه و كما جذب صاحب العمل هذا، فيسجذب صاحب عمل آخر، فا وصل الى مفترق طرق لن يتردد من رفض العرض ان لم يكن عادلا بنظره، مرة أخرى قوة التافاوض تتولد من الثقة بالنفس و معرفة القيمة المضافة للشخص، و متى لم تعرف قيمتك فلن تكن شخصيا على ثقة ان تفاوض على العرض، و كذلك صاحب العمل ان لم يرى قيمتك الحقيقية فلن يرضى بأن يدفع أكثر هذا ان عرض عليك وظيفة أساسا.