أرشيف التصنيف: CIPD

نقاط مهمة في التفاوض على العرض الوظيفي

في مرحلة أو اخرى من حياتنا العملية نمر بموقف علينا ان نفاوض على عرض وظيفي، اذ وكما نعلم ان من هدف صاحب العمل ان يستقطب أعلى المهارات و بأقل التكاليف، و نعلم كلنا ان مسؤولو التوظيف لن يبخسوا العرض “غالبا” اذ انهم يعلمون ان بعرض أقل من سعر السوق لن يؤدي الى الا لرفع احتمالية ترك الموظف العمل قبل انقضاء سنته الأولى، سؤلت ذات يوم من احدى الزميلات عن عرض وظيفي عرض عليها، و انها تريد عرض أفضل لكنها مترددة في رفع الموضوع خشية خسارة الفرصة، من وجهة نظري ان من حق المرشح ان يطلب ما يراه عادلا تبعا لمهاراته و خبراته، و من حق صاحب العمل كذلك ان يقبل المفاوضة او يرفض الموضوع برمته و يتمسك بعرضه الأولي، لكن نصيحتي كان لها و دوما يكون ان كنا غير راضيين عن العرض فعلينا ان نلفت انتباه صاحب العمل بطلب المفاوضة عليه، والا ان قبلنا الوظيفة و بنفسنا عدم رضاء كامل سيؤدي الى قلق دائم في العمل مم يؤدي الى انخفاض الانتاجية، دوما فاوض ان كنت بحاجة للتفاوض والعرض لم يكن عادلا بنظرك، حتى لا تظل تسال نفسك كل يوم عم كان سيحدث ان فاوضت في حين فضلت الكتمان.

خصال نجدها دوما فيمن يتصف بالنجاح في التفاوض:

  • القيمة المضافة
  • الثقة

الخصلتان مرتبطتان ببعضهما أكثر مما نتوقع، فكلما كنت أكثر وضوحا لنفسك و لصاحب العمل حول القيمة المضافة التي ستأتي بها بانضمامك للمنظمة، فستكون أكثر ثقة بالتفاوض حول العرض الوظيفي، وهذا منطقي كثيرا حتى من وجهة نظر صاحب العمل، فكلما كنت أكثر قيمة بمهاراتك و كفاءاتك فصاحب العمل طواعية سيكون أكثر استعدادا للدفع نظير استقطابك انت و مهاراتك تلك،

أؤمن بقيمتك:

ان لم تؤمن بقيمتك المضافة فكيف عسى تتوقع أن يؤمن بها صاحب العمل، و حتى تنطلق كمفاوض متمرس في العملية التوظيفية عليك أن تؤمن بقيمتك المضافة، اذ ان قيمتك المضافة التي سيكسبها صاحب العمل بانضمامك للمنظمة هي فعليا ما يدفع من أجلها، ندرة خبراتك ايضا عامل آخر يدفع صاحب العمل للمضي في عرض أكبر ، خبراتك العملية و تعليمك الأكاديمي و علاقتها فيم يبحث عنه صاحب العمل لا يقل كذلك في الأهمية.

أجعل قيمتك المضافة مرئية:

المقابلة الوظيفية هي أفضل مرحلة لتسويق نفسك و مهاراتك و تسليط الضوء حول ما يمكنك ان تأتي به للمنظمة، احرص على أن يعي صاحب العمل ذلك، أن يعي انجازاتك و خبراتك، و احتمالية ان تنقل تلك النجاحات الى البيئة الجديدة هي من الأمور المهمة من وجهة نظر صاحب العمل، سلط الضوء على القيمة دون تبجح و استعراض عضلات، فكثيرا رأيت عروض وظيفية يتم سحبها حينما يرون هذه الجهة المظلمة من شخصية المرشح.

قدر قيمتك المضافة:

من هذا الباب و ان كنت تقدر نفسك و امكانياتك، نجد ان غالب المفاوضين على العروض الوظيفية لا يتنازلون عما يرونه عادلا، يتمسكون بم يرونه سعرهم السوقي نظير خبراتهم، ولم عساه يقبل بأقل ان كان يستحق أكثر.

قوة التفاوض كثيرا تتولد من ثقة المرشح انه و كما جذب صاحب العمل هذا، فيسجذب صاحب عمل آخر، فا وصل الى مفترق طرق لن يتردد من رفض العرض ان لم يكن عادلا بنظره، مرة أخرى قوة التافاوض تتولد من الثقة بالنفس و معرفة القيمة المضافة للشخص، و متى لم تعرف قيمتك فلن تكن شخصيا على ثقة ان تفاوض على العرض، و كذلك صاحب العمل ان لم يرى قيمتك الحقيقية فلن يرضى بأن يدفع أكثر هذا ان عرض عليك وظيفة أساسا.

ادارة الصراعات في بيئة العمل

كل بيئة عمل تواجه حالات صراح تتولد في الأختلاف بين اثنين، بشكل عام يحدث الصراع بين طرفين او اكثر حين تتعارض مصالحهم ، و المصالح تتنوع سواء كانت مصالح خاصة للعمل او مصالح شخصية، اما فن ادارة الصراع فهو بحد ذاته عملية حل الصراع بتحديد اثر العوامل المؤثرة السلبية و تسليط الضوء على الجوانب الايجابية، بشكل عام تنوعت التعريفات للصراع تبعا لنظرة مطلقين تلك التعريفات، فمنهم من قال أن الصراع هو التصادم و التضارب، و منهم من قال ان الصراع هة حالة عدم اتفاق، و آخرين قالو ان الصراع هو تفاعل غير ودي، لكن كما قلنا آنفا فان العامل المشترك بين كل ما سبق انه خلاف على الأهداف و الموارد و المصالح، الا ان الصراعات تحدث ايضا بسبب عدم وضوح الأدوار و الصلاحيات بين الأفراد و المجموعات، تجدر الاشارة ان مدراس الادارة أختلفت ايضا في نظرتها للصراع و ماهيتها وكيف ينبغي التعامل معها:

المدرسة الكلاسيكية الصراع شيئا ضار و غير شرعي و يجب تجنبه و قمعه، و عدم السماح بحصوله لأنه أمر شخصي و ليس له علاقة بالأهداف التنظيمية
المدرسة السلوكية هو أمر لا مفر منه و أنه حيوي في عملية التغير و لكنه مكلف و مطلوب حله أو استبعاده حالما تحس الادارة بوجوده
المدرسة المعاصرة ليس مفيد أو ضار لكنه حتمي ولا يمكن استبعاده من المنظمة، هذه النظرة المحايدة للصراع تعتمد على بعدين، 1) أن الكثير من الصراعات يمكن اعتارها مؤثرات أو محفزات لايجاد طرق و أساليب جديدة في تنفيذ الأعمال، البعد الثاني يعتبر ان ادارة الصراع هي أحد الأنشطة الأساسية للمدير المعاصر، و أن على المدير المعاصر الا يكتم الصراع فتخسر المنظمة الفوائد المتوقعه منه.

اذا الخلاف يمكن ان يلعب دورا هاما مهما في عملية التخطيط و يساعد لايجاد حلول قد تكون أفضل من الحلول الموجودة، بالاضافة ان الأفراد يتعلمون منها انهم يمكنهم التعرف على أهداف خصومهم لتفهمها و محاولة ايجاد حلول ترضي الطرفين، اذا المفتاح اللذي علينا ان نتذكره هو ان نراقب ذاك الصراع فنستفيد منه لكن يجب الا يكبر ليصبح مدمرا و ضارا بالمنظمة.

لو نظرنا الى مراحل تكوين فريق فسنتفهم أكثر ان الصراع ليس امرا استثنائيا، انما هو جزء طبيغي من مراحل العمل اليومية، لكن مرة أخرى يجب علينا ان نتأكد الا يتحول ذاك الاصراع الى كارثة، فمراحل تكوين الفريق هي مرحلة التشكل – ثم مرحلة العصف – ثم مرحلة التطبيع – ثم ثم مرحلة الانجاز – ثم مرحلة المناشدة، أما مصادر أخرى عرفت نفس تلك المراحل بالتكوين – مرحلة الصراع – مرحلة وضع القواعد – مرحلة الأداء – مرحلة الانهاء، ايا كانت تلك المراحل في تسمياتها فهي نفسها بشكل عام لكن الجدير بالذكر ان الصراع مرحلة منها يتعرف الاعضاء على بعضهم و على اهداف كل منهم، ثم يمضون قدما لانجاح أهداف المنظمة.

مراحل تكوين الفريق
مصدر الصورة (هنا)

عرفنا جذور الخلاف أو الصراع لكن كيف نحلها، الحقيقة ان هناك العديد من الاستراتيجيات التي يمكننا ان نتبعها، لكن بين استراتيجية و اخرى تتفاوت النتيجة و أثر الخلاف و من يفوز و يخسر، و ايضا الوقت اللذي نحتاجه للوصول لنتيجة

 

تتفاوت الحلول تبعا لواقع نسبة التعاون بين الطرفين و كم هما مستعدين للقيام بذلك سواسية كفريق، و عامل آخر يؤثر على أي استراتيجية نتبعها و هي وجود التنافسية بين الطرفين، التنافسية عامل يؤثر على رغبة الفرد بالنجاح و الخروج من الموقف بالفوز المحتم، بين العاملين اللذين ذكرناهما تتفاوت الاستراتيجيات كالتالي:

  • التعاون: وهنا الطرفين كلاهما فائز ، اذ هما يعملان معا فعليا لايجاد حل يناسب طرفين، قد يطول الوقت للوصول لحل لكن حتما هي تستحق الانتظار اذ انك تحصل على كل الفوائد من الصراع القائم و تزيل الضغائن بنفس الوقت.
  • الاستيعاب: و هنا يساير كل منهما الآخر لكن الخلاف ما زال قائم ولم يحل.
  • التنازل: يتنازل كل من الطرفين لرغبتهم في تجاوز الموقف، قد نصل الى حل لكن هو حتما ليس فوز/فوز.
  • التجنب: هنا كل الطرفين يتظاهر ان ليس هناك مشكلة، وطبعا لن يصلا كلاهما لأي حل ما دام انهما لم يتفقا على حل وسط، المفيد هنا هو ترك الطرفين حتى يهدأ الجو و يكونا مستعدين لايجاد حل مناسب.
  • المنافسة: وهنا نصل لمرحلة خطرة اذ ان الطرفين يرون ان من المهم فوز احدهما و خسارة الآخر دون اي تنازلات او تفاهم، يفوز هنا عادة الأقوى صاحب الموقف الأعلى ، قد يخرج احدهما فائزا لكن الآخر بنفس الوقت سيخرج خاسرا، اذا في هذه الحالة سيسبب الموضوع حساسية بين اعضاء الفريق و زرع بذرة ضغينة.

المصادر:
ادارة المشاريع المعاصرة ، للدكتور موسى خير الدينHead First PMP 3rd Edition
Introduction to HR managmient; By Charles and Janet

مبادئ الاتصال و انواعه

الحقيقة ان بيئة العمل ليس من السهل التعايش فيها بسلام، و بنفس الوقت ليس بالصعب ايضا لكن مع القليل من المعرفة، سنتناول اليوم موضوعين مهمين بنظري و مع انهما أكبر من أن نغطيهما كلية بتدوينة واحدة، لكن السبب اني فضلت ان اتناولهما معا لارتباطهما ببعض كثيرا، فالتواصل الصحيح من ناحية يجنب تولد الصراع من ناحية أخرى، لكن ان حصل الصراع فعلينا معرفة الطريقة الصحيحة للتعامل معها، بالمعرفة المناسبة لمعرفة كيف تناول الصراع نكتشف كيف نقرأ الطرف الآخر و تفهمه و التفاهم معاه ايضا لنعمل كفريق و ليس كأفراد.

يمكن ان نصنف الاتصال الى الكثير من التفرعات تبعا لكيف ننظر لها، فهناك الاتصال الرسمي و الغير رسمي، الاتصالات المباشرة و الغير مباشرة، الاتصالات الصاعدة و الاتصالات الهابطة، الاتصال المكتوب و الاتصال الشفوي، الاتصالات الافقية و الاتصال من جميع الاتجاهات، لكن سنسلط الضوء هنا فقط على الاتصالات الشفهية و الاتصالات الغير شفهية على الأكثر لكن قبل ذلك لنلمس معا الأنواع الأخرى:

الاتصال الرسمي: اتصال يحدث في المنظمات الادارية، و يكون خاضع للقوانين و الأنظمة المتبعة داخلا لمنظمة.
الاتصال الغير رسمي: هو الاتصال اللذي يحدث بين طرفين آخذين بالاعتبارات الشخصية دون غيرها.
الاتصال المباشر: تتم بين الاطراف دون مباشرة و دون وسيط.الاتصال الغير مباشر: التي تتم عبر طرف ثالث في الغالب.
الاتصال الصاعد: هو الاتصال اللذي يحدث من الرؤساء الى المرؤوسين.
الاتصال الهابط: هو الاتصال اللذي يحدث من المرؤوسين الى الرؤساء.
الاتصالات الافقية: التي تحدث بصورة رسمية او غير رسمية و يكون بين الزملاء في التنظيم أو بين الاشخاص اللذي تجبرهم ظروف العمل على الاتصال.
الاتصال من جميع الجهات: و هو الاتصال اللذي يقوم على أساس سياسة الباب المفتوح، و توجد متى كانت الادارة ديمقراطية.
الاتصالات المكتوبة: و تحدث عند تدوين الرسالة على شكل مادة مكتوبة.
الاتصالات الشفوية: هي التي يتم نقل المعلومات خلالها عن طريق تبادل الحديث بين المرسل  و المستقبل مباشرة او غير مباشرة.

فلنعد الى الاتصال الشفهي و الغير شفهي لانه تلمس على الاكثر ما اريد ان المسه من أفكار في تدوينة اليوم، فما هما و ما ايجابياتها و سلبياتها، فمعرفة هذه النقاط الاساسية فتعرف ايهم الملائم و كيف و متى تستخدم كل منهما.

الاتصال الشفهي:

ويتم ارسال الرسالة هنا شفهيا بالنطق أو عن طريق الكتابة كما نفهم نوعا ما من اسم هذا النوع من الاتصال، في الاتصال الشفهي تذكر المبدأ “اجعله قصير و بسيط”، في هذا النوع من الاتصال نفترض ان الطرف الآخر يفهم ما نقوله لاننا نحن نفهم ما نحن نقوله لكن هذا لا ينطبق في كل الحالات، و أحيانا أخرى يضيف بعض الاشخاص سلوكهم “attitude” و افتراضاتهم و مشاعرهم و أفكارهم حول الموضوع محل النقاش حيث قد تكون مانع لايصال الرسالة الصحيحة، ولتجنب ذلك يجب ان تضع نفسك محل الطرف الآخر و تفكر بوجهة و مفهوم الطرف الآخر، كيف ستظهر رسالتك له أو لطرف ثالث، يمكن تقسيم الاتصالا لشفهي الى النوعين التاليين:

الاتصال الشفهي المنطوق: باستخدام الكلمات المنطوقة، قد تكون وجها لوجه، او بالهاتف، او باتصال بالفيديو المباشر، أو المسجل، أو بالراديو أو التلفاز، يتأثر هذا الاتصال بالنغمة و درجة علو الصوت و السرعة و الوضوح في طريقة القاء الرسالة، تتميز في الامكانية على الحصول على التغذي الرادعة مباشرة، في تلقي الرسالة يستخدم مؤثرات أخرى في القاء الرسالة مثل اللغة الجسدية و ملامح الوجه حيث يمكنك منها تحديد مصادقية الرسالة او حتى كيف تريد الرد عليها، أما نقاط ضعفها ان كانت جها لوجه فليس للملقي ميزة التفكير العميق فيما يقوله متى ما بدأ بايصال الرسالة.

الاتصال الشفهي المكتوب: الرسالة توضع على شكل مكتوب بحروف أو رموز أو معا، قد تستخدم وسائل اما مطبوعة أو كتابة باليد، يتم الاتأثر على الرسالة هنا بالجودة الاملائية و الصحة اللغوية و النحوية، اسلوب الكتابة و الدقة الوضوح.

الاتصال الغير منطوق:

هي ارسال رسالة بدون نطق أو كتابة كلمات، مثل الايحاءات الجسدية، اللغة الجسدية، نغمة الصوت، و درجة الصوت، فاذا الاتصال الغير منطوق تعكس طبيعة الرسالة و بطريقة أكثر وضوحا، أحينا تتعارض “الاتصال الغير منطوق” مع ال”الاتصال المنطوق، مم يغير معنى الرسالة المراد ايصالها، الاتصال الغير منطوق له التركيبات الثلاثة التالثة على شكل الخصوص:

المظهر: بالنسبة للمتحدث: الملابس، تسريحة الشعر، النظافة الشخصية، أما بالنسبة للبيئة: حجم الغرفة، الانارة، الديكور، الأثاث.
اللغة الجسدية: تعابير الوجه، الايحاءات،
الصوت: النغمة، درجة الصوت، و سرعة الكلام.

لننعطف الآن لنركز قليلا على اللغة الجسدية، فهذا موضوع غالبا نسمع عنه حين التجهيز لمقابلة وظيفية مقبلة، الا ان اللغة الجسدية ليس محصور في أهميته في القمابلات الوظيفية، وانام يمتد الى كل ما استخدمنا الاتصال مع طرف آخر، في الحياة العملية او الخاصة سواء، الجميل في فهم اللغة الجسدية و التمكن من قرائتها انه يمكنك التحكم فيها شخصيا لرفع جودة الاتصال، أو حتى فهم الطرف الآخر في الحوار، اذ ان اللغة الجسدية يغلب ان الناس لا يدركون انهم يقومون بها، و منها يمكنك فهم حالتهم او شخصيتهم و نوعية رسالتهم و جودتها، فتعرف ان كان غير صادق في رسالته، أو انه يخبئ امرا ما، أو انه مرتبك أو مزعوج من الموقف و الخ، اذا طبقا للمختصين اثبتت ان هذه الوسيلة من الاتصال يغلب تأثيره على 50% الى 70% اتصالاتنا دون استثناء، و من هنا ايضا تكمن الأهمية، النقاط التالية نذكرها لتعيننا على تفسير الرسالة من الطرف الآخر و بجودة و فاعلية أكبر:

تعبير الوجه: انها من أكثر التعابير عالمية، الفرح أو القلق أو الغضب أو الخوف أو التقزز او الازدراء (الانكار) ، كلها تعابير يمكن ان نعبر عنها بالوجه و بنفس الوقت هي مفهومة في كل الدول، هي بسيطة و اساسية اذا لانتشارها و فهمها من الجميع منذ نعومة اطفالنا.

العيون: يقال أن العينين هما البوابة الى روح الشخص، فمنهما يمكنك معرفة ما يسره، من حركات العيون و نظرتها يمكنك معرفة مكنونات الرسالة و شخصية المتحدث، فانتبه لها ما أمكن:

  • نظرة العين: مهم ان تتمرس فن نظرة العينين، حيث ان بصرف نظرة مباشرة لعيني الشخص الآخر يعكس اهتمام و اصغاء و احترام، اما اطالة النظر أطور مما يجب يثير عدم الراحة للطرف الآخر و بنفس الوقت يعكس طبيعة عدوانية و تحدي و اعتداء، اما ان تشيح نظرك الى مكان آخر يعكس عدم اهتمام أو مشتت الانتباه أو غير مرتاح او يحاول حتى أخفاء مشاعره، الا ان تبعا لثقافة المنطقة التي الشخصين منها يجب الأخذ بالاعتبار تأثيرها على نوع نظرة العينين، ففي بعض المجتمعات الشرقية من المعيب أن ينظر الرجل الى المرأة بشكل مطول فيغلب ان يتحدث الرجل وهو يشيح بنطرة يمنة او يسرى و هذا كمثال لا الحصر فعلينا الانتباه لهذه النقطة.
  • ومض العينين (الترميش): ان الومض أمر طبيعي بشكل عام، الا عليك الانتباه الى طبيعة ومض عيني العميل في هل هو مقل بالومض أو مكثر منه، بالغالب يمض الاشخاص أكثر من الطبيعي حينما يكونوا متوترين أو تحت ضغط، أما الاقلال من الومض قد يشير الى ان الشخص يحاول أخفاء حماسه من موقف ما أو مشاعره نحو الموقف.
  • حجم بؤبؤة العينين: يتغير سعة البؤبؤة للعينين تبعا لتأثير الضوء، الا ان الخوف أو الفزع قد يسبب اتساع ايضا، لن نتعمق في هذه لأنها معقده و صعب شرحها في تدوينتنا اليوم.

الفم: ان زم الشفتين تشير الى النفور، او عدم القبول، او عدم الثقة، بينما عض الشفتين قد تشير الى قلق أو توتر، تغطية الفم هي محاولة لاخباء تعبير الفم حتى لا تنكشف مشاعره، أما ميل الفم للأعلى أو للاسفل يشير ايضا لمااعر الشخص فالميل للاعلى تعكس شعور ايجابي، اما الميل للاسفل تعكس شعور سلبي و لا تخفى علينا هذه.

الايماءات أو الايحاءات الجسدية:
و هنا ايضا الثقافة البيئية لها تأثير لكن لننظر الى هذه النقطة بشكل عام أولا ثم نتطرق الى تأثير الثقافة، الكف المقبوض اشارة الى الغضب او التضامن، الاشارة بالابهام للاعلى يشر الى الموافقة اما الى اسفل تشير الى عدم الموافقة، اما اشارة الـ “V” في ثقافات عديدة تشير الى النصر أو السلام، الا ان نفس الاشارة في ثقافات أخرى لها معاني مهينة ان كان ظهر اليد موجهة الى الجهة الأخرى.

الذراعين و الساقين: ان لهما دلالات ايضا اذ ان الذراعين المتقاطعة تشير الى الدفاعية أو الانغلاق، وضع اليدين على الخصر قد تشير الى الجاهزية و الاستعداد بينما في موقف آخر قد تشير الى العدوانية، لف اليدين الى الخلف قد تشير الى أن الشخص ضجران او غاضب، اما نقر الاصبع أو التمتمة قد تشير الى أن الشخص ضجران او مفرغ الصبر أو محبط، وضع الساقين على بعضها تشير الى أن الشخص منغلق أو يبحث عن خصوصية.

وضعية الجسد: ان وضعية الجسد هي كيف تكون حالة الجسد بشكل عام و كيف ننصبه، ان وضعية الجسد تعكس معلومات كثيرة عن شخصية الشخص مثل الثقة و أو انه غير مبال او ضجر، مثل ان كانت اجسادنا منصوبة باعتدال فتشير الى الود و الانفتاحية و الرغبة، اما الوضعية المغلقة بتغطية جزء من الجسد تشير الى امور مختلفة، فالتحدب في الظهر الى الأمام مع ابقاء الايدي و الساقين منغلقة تشير حتما الى عدوانية و البرودة و القلق.

المسافة الشخصية:

المسافة الحميمية: وهي منحالة الصفر الى 0.5 م ، و يمكن الوصول اليها في حالة المعرفة الشخصية أو عند الحاجة الى التعبير عن القرب العاطفي، في حالات العناق و التصافح و اللمس او الهمس.
المسافة الشخصية: من 0.5 م الى 1.5م ، و تكون مقبولة بين الاشخاص التي تربطهم علاقة معرفية، كأفراد العائلة مثلا او أحينان الاصدقاء حتى، وكل ما قصرت المسافة فتعبر عن قوة العلاقة التي تسمح بهذه المسافة.المسافة الاجتماعية: وهي من 1.5 م الى 3.7 م، وهنا تحدث بين الافراد التي التي تربطهم علاقة معرفية و يرون بعضهم بشكل يومي كزملاء العمل، اما ان كان زميل لا تراه الى مرة بالشهر مثلا فالمسافة ستكون أكثر قليلا تبعا لتلك العلاقة المعرفية.
المسافة العامة: وهي المسافة التي تستخدم عند التكلم لجماعة او في حالة الالقاء، المسافة تكون من 3.7 م أو أكثر طبقا للمكان و الظروف.

اللوقو الخاص بوسائل التواصل الاجتماعي أعلاه Designed by Freepik

العادات السبع للتنفيذي السيئ

أحد الابحاث والتي درست 50 من كبريات الشركات والتي اندثرت أو انتكست ، في هذا البحث درست سبب فشل تلك المنظمات الكبرى حيث كانت النتيجة مفاجئة، وجدت أن هناك سبع خصال مشتركة بين التنفيذيين في كل تلك الشركات التي كانت تحت الدراسة، البحث أسمت تلك الخصال بـ “العادات السبع للتنفيذيين السيئين”.

العادة الأولى: يرون نفسهم و منظماتهم بأنهما لا يقهران:
قد نتوقع هذه العادة اذ ان انها الأكثر جاذبية لدى الجميع، فكل منا في مرحلة ما يريد ان يرى نفسه وقد تقلد القمة وانه لا يقهر، و كل منظمة تسعى للسيطرة على بيئة عملها و سوقها و التحكم بالمتغيرات، فبخلاف التنفيذي الممتاز فالسيئ يفشل للتكيف في استيعاب بأنه و منظمته تحت رحمة المتغيرات الظرفية و بيئة العمل، و يبالغون في الأيمان بأنهم يتحكمون في الظروف التي تؤثر بنهاية المطاف على نجاحهم. (الخلل: عدم احترام المتغيرات)

العادة الثانية: يدمجون اهدافهم الشخصية و اهتمامتهم مع اهداف و اهتمام و مصلحة المنظمة:
صحيح اننا نريد قادة منظماتنا ان يندمجوا مع منظماتهم و يشعوا حرصا و اهتماما، لكن بعد التدقيق في هذا الموضوع مع التنفيذي السيء تنجد أنه تتأثر قراراتهم بسبب انه يرى المنظمة كجزئ منه، قرارات مثل صرف مبالغ لمصالح شخصية، أو توظيف اقرباء قد لا يكونوا مؤهلين، زو الى آخره من القرارات التي أقل ما توصف بها أنها غبية. (الخلل: عيوب في الشخصية)

العادة الثالثة: يؤمنون بان لديهم كل الأجابات:
اليك العادة التي ربما كنا نقدرها لسنوات، ان يكون لديك تنفيذي يطلق آلاف القرارات في الدقيقة، و التعامل مع الكثير من التحديات و الكوارث في وقت واحد، و استهلاك دقائق معدودة فقط لحل مشكلة اشغلت الآخرين لأيام، القادة اللذين لديهم النزعة لأخذ القرارات بسرعة لا يمهلون نفسهم الفرصة لاستيعاب الموقف كما يجب لفهم الموقف من زوايا مختلفة، و الأكثر رعبا من هذا فلأن هؤلاء التنفيذيين يميلون للأيمان انهم يفهمون كل شييء فليس لديهم أي ميول لتعلم مهارات جديدة!، المفترض ان يستفيد من الخبرات الموجودة في فريقة في سبيل أخذ القرار المناسبة، وفي حالات أخرى مركزة أخذ القرار لدى شخص أوحد و من ثم اقصاء باقي الادارات و مديريها من المشاركة في هذه العملية الحيوية.  (الخلل: القيادة دون اتباع)

العادة الرابعة: التخلص من أي فرد لا يتبعهم كلية!
التنفيذيين اللذين من مهامهم وضع هدف المنظمة و رسالتها و زرعها بالمنظمة، يميلون بالغالبية بالظن أن عليهم جعل الجميع تبنيها بالقوة، فيكون قرارهم “اما ان تكون معنا أو انت ضدنا!”، الاشكالية في هذه الاستراتيجية انها غير ضرورية و مدمرة بنفس الوقت، التنفيذي لا يحتاج الجميع ان يأكل و يشرب رؤيته لتنجح، فبأقصاء كل المخالفين و الرأي الآخر هو يتخلص من كل الموارد البشرية التي قد يحتاجها ليحلوا المشكلات التي قد تعترض رؤيته و عملياته، فاحدى الشركات خلقت بيئة عمل مرعبة من هذا النوع فوجدنا ان المدير التنفيذي قد خسر كل ادارته بنفس السرعة التي انضموا فيها للمنظمة، فأصبحت منظماتهم تشمل فقط من كان يتطابق مع نظرة التنفيذي ظانين انه يقودهم الى النجاح بينما كان يقودهم للدمار. (الخلل: فقدان الادارات و خبراتهم).

العادة الخامسة: متحدثين ماهرين لكن مهووسين بصورة منظماتهم:
كما نعلم ان التنفيذيين يكونو تحت الضوء من أول يوم لتعيينه و تحت نظر العامة أيضا، بسبب هذا العامل قد تظهر نزعة الظهور بصورة المنجز بدل ان ينجزوا فعليا، هذا يحدث كثيرا عندما يكون التنفيذي مهووس بصورته و صورة منظمته فيصبح لديهم فقط القليل من الوقت لعملياتهم، فغالب وقتهم متوجه عوضا للعلاقات العامة، و ناتج آخر لهذه العادة السيئة هو ميولهم لاستخدام تقاريرهم المالية لتلميع تلك الصورة!، و نذكر هنا احدى الشركات الاتصالات السعودية والتي تم ضبطها وهي تتلاعب في دفاترها و كانت النتيجة التخلص السريع من مديرها التنفيذي، و كذلك أحد كبرى الشركات المقاولات المسجلة بسوق الاسهم السعودي حين تم مواجهتهم بحقيقة تلاعبهم بالدفاتر المحاسبية!، و المفترض استخدام قسمهم المالي كاداة ضبط و تحكم لكنهم باتو يستخدموها كأداة علاقات عامة!. (الخلل: الاهتمام المبالغ فيه لجذب الانتباه)

العادة السادسة: يقللون من تقدير المصاعب:
ان من أكثر الأمور جاذبية كونك تنفيذي هو تبني رؤية المنظمة و محاولة تحقيقها، لكن أحينا بالتركيز كثيرا على تلك الرؤية و محاولة تحقيقها نفقد التركيز على التهديدات و الصعوبات التي نواجهها، فيتجاهلون بعض المشكلات ظانين انها لن تؤثر كثيرا لكن الحقيقة ان بتأجيلها ففقدوا السيطرة على تهديدات تهدد كيانهم، لكن قد نقول انه يستطيع تدارك الموضوع بالتراجع و اعادة الحسابات، لكن يجب ان نتذكر ان هناك الكثيرين واضعين هذا التنفيذي تحت المجهر وبمجرد معرفة انه تراجع عن قرار اتخذه سيبدأو بالتشكيك بأهليته، التنفيذي عليه ضغط هنا بأن يستمر في الخطأ و تصليح الوضع دون جذب الانتباه، و بهذا هو يهدر وقت ثمين كان يمكن استثماره لتصحيح الخطأ و التقليل من الخسائر. (الخلل: الضجيج الزائد)

العادة السابعة: الاعتمادية على تجاربهم السابقة:
الكثير من التنفيذيين يعجلون في فشلهم بالاعتماد على نسخ و لصق تجارب سابقة خاضوها في منظمات أخرى، فيخلقون نظام عمليات مستنسخة محاولة منهم للاستفادة بأكبر قدر ممكن من خبراتهم السابقة لضمان النجاح!، أي هؤلاء التنفيذيين يعودون لنجاحات سابقة حققوها في مسارهم الوظيفي، تلك النجاحات التي رسمت لهم نجاحاتهم و ربما كانت سبب لنيله وظيفته الحالية، مما يشجعه ان يتقدم باستغلال تلك التجارب حتى لو ولدت قرارات لا منطقية فالأمر سيان عندهم (الخلل: الاعتمادية باستمرار على تجارب سابقة)

الخلاصة هنا ان لاحظت ان المدير التنفيذي أو نائبيه أو المدراء في مختلف الطبقات تبنوا واحدة او أكثر من هذه العادات فربما حان الوقت لتحديث سيرتك الذاتية و البحث عن أقرب مخرج من تلك المنظمة.

متى تتأكد أن عليك أن تترك وظيفتك؟

هل تواجه ضغوطات و بشكل مستمر و على نحو غير طبيعي و خارج عن المألوف؟، هل تحس بين فينة و الأخرى أنك لا تنتمى لمنظمتك؟، اذا كانت اجابتك نعم على أي من السابق فثق انه قد حان وقت رحيلك لمكان أكثر ملائمة لك و لحاجاتك، حيث تبعا للدراسات هذه النقاط الثلاث هي فقط ثلاث نقاط من العديد التي تم تحديدها اذ تدق ناقوس الرحيل، الجدير بالذكر أن الكثيرين في منظماتهم لا يدركون انهم غير سعداء حتى ينبههم احدهم لتلك الحقيقة، حقيقة انهم غير سعداء في وظائفهم التي لم تلبي حاجاتهم الاساسية، فيلجأون الى الأصدقاء أو ربما العائلة ليتحققوا من أحساسيهم ان كانت واقعية و في محلها، لكنهم في قرار نفسهم يعلمون الحقيقة لكنهم يخشون التغيير، الخشية من التغيير هي طبيعة بشرية فلا عيب في ذلك، لكن يجب الا تقف خشيتنا من التغيير حجر عثرة في طريق تقدمنا و تحقيق اهدافنا.

تفتقد للشغف لما تفعله: تستيقظ كل يوم فاقد للحماس بأنك متوجه لعملك، ذاك الشعور اللذي كنت تشع به في اول ايامك بالانضمام لعملك، عليك ان تتيقن حقيقة انك ان لم تكن سعيدا في صنع ما تفعله فلن تصل الى الى دافعيتك الكاملة، تضغط على نفسك مقنعا نفسك انها مجرد وظيفة لتتحول ايامك بعد ذلك الى عملية طحن لذهنك و مستقبلك و نفسيتك.

منظمتك تغرق: مر علي هذا السيناريو أكثر من مرة، اذ يقود المنظمة صاحب قرار لا يصب خبرته و قراراته لمصلحة المنظمة على الأمد الطويل، اذ أن المشكلة ان الكثيرين من الاداريين يهمه فقط الاداء في الفترة التي هو فيها، اما ما بعد رحيله فليس مشكلته، رؤية المنظمة تغرق لا تعني ان عليك ان تغرق معها، انما فر بحياتك لمكان له معنى.

بكل مشاعرك انت لا تهوى زملائك بالعمل: قد تتعدد الأسباب، البيروقراطية الادارية حين تجد كل قسم أو كل فرد يركض خلف مصالحه او مصالحهم ضاربين بعرض الحائط أهداف المنظمة، في حالات مثل هذه تجد نفسك عالقا بين هؤلاء الزملاء و بين المنظمة، تحاول جاهدا اتمام دورك لكن كما يقولون ” اليد الواحده لا تصفق”، ان كانت الحالة كما ذكرنا فعليك الرحيل لأنك لا تحقق شيئا فعليا ببقائك في منظمة عقيمة مثل تلك.

ان كان ضغوط العمل تنعكس على صحتك: ان كان العمل او الزملاء او الثقافة المنظمية لا تصب في مصلحة صحتك والـ Well-being فعليك ان تعالج الموقف لتزيل ما يضرك ولا ينفعك، عادة ضغوط العمل تكون ناتجة من خلل منظمي أو خلل في ثقافة المنظمة، ان كانت السيناريو كما ذكرنا فالتفت لصالحك و صحتك.

لا تثق في منظمتك: ان كنت وصلت الى الحالة السيئة والتي فيها لا تثق بادارتك أو منظمتك، فاعلم انها انذار خطير، لا يمكن ان تنجح انت أو المنظمة بانعدام الثقة.

مستوى ادائك يعاني: ان كانت انتاجيتك بدأت بالنزول فتيقن حان وقت الرحيل.

انعدام الاتزان بين الحياة العملية و الحياة الخاصة: قضاء وقت أقل مع عائلتك أمر خطير، يجب الا تقدم العمل على حياتك الاجتماعية و الشخصية، الاتزان مقبول لكن ترجيح العمل مرفوض، ان عملك كان يجبرك ان تقضي ايامك في هذا النوع بين المزج فأرحل.

مهاراتك ليست محل تقدير: أحيانا كثيرة تصل لموقف تجد ان ادارتك لا يعلمون انك يمكنك المشاركة بمهارات أكثر من التي تساهم بها حاليا، ان تجاوزوك في الترقية و عينوا شخص أقل منك خبرة، أو محاولاتك لتولي مهام أكبر بائت بالفشل، فمن هناك حياتك العملية ستنعطف لمنحنى أسوأ من اللذي أنت فيه اذ سيتوقفون عن سؤالك عن رأيك في قرار ما، و لن تجد نفسك مدعوا لحضور الاجتماعات المهمة، أو اقتراحاتك و مبادراتك قوبلت بالنكران أو الجحود، فانه الوقت الملائم للبحث عن فرصة جديدة.

مهامك زادت لكن مرتبك مثل ما هو: سيناريو مثل هذا علامة على خلل منظمي كبير، و اياك و ان تظن ان الحال سيتحسن قريبا، فأي منظمة يبدأو بالعبث بالوصف الوظيفي المتفق عليه دون الالتفات الى تعديل راتبك هي منظمة بائسة.

فان تيقنت ان حان وقت رحيلك من المنظمة، فعليك وقتها ان تحدد الاهداف التي تريد نيلها على شكل المسؤوليات، و الثقافة المنظمية، العرض الوظيفي، و العلاوات و البدلات، و بعد ذلك حدد خطة لخروجك من المنظمة بايجاد فرصة بديلة، احيانا تكون لديك اختيارات عليك تحديدها، مثل هل يمكنك الخروج ثم التفرغ للبحث عن وظيفة، أم تبحث وأنت على رأس العمل، أختر الأنسب تبعا لظروفك، أختر هل تبحث عن وظيفة في مجال تخصصك و خبرتك العملية، ام تبحث عن وظيفة في مسار وظيفي مختلف و جديد، بشكل عام قبل أن ترحل اسرد في ورقة عيوب و مميزات وظيفتك الحالية و واقع تركك لمنظمتك، تأكد انك تترك منظمتك للاسباب الصحيحة و المناسبة، لكن ان قررت ان ترك وظيفتك هو الأمر المناسب فالافضل دوما هو الحصول على العروض الوظيفية قبل ترك المنظمة الحالية، فأصحاب العمل دوما يفضلون توظيف من هو على رأس العمل، أي كان قرارك فتذكر القاعده الذهبية بالا تحرق جسور العلاقة بينك و بين صاحب العمل او بالعامية كما يقولون “تخربها”، كن محترفا كما انضممت لهم فحافظ على احترافيتك بتركهم، ان فشلت في اصلاح مشكلة تواجهها و ادى الى رحيلك فرحيلك كان لتحسين وضعك، وليس لتصفية حسابات، ترك المنظمة ليس اختبار لمكانتك عند صاحب العمل، و حتما ليس عقاب تصبه على صاحب العمل، اترك المنظمة بالطريقة الصحيحة و للاسباب الصحيحة.

أسباب أخرى:

  • تحس بالملل.
  • اهداف صاحب عملك و أهدافك ليست على نفس النطاق.
  • مديرك سيء جدا.
  • تحس انك ابدا لن تكون الرابح مع منظمتك.
  • تجد انك لا تتقدم وظيفيا.
  • تنتبه دوما لما تقوله .
  • منظمتك لا تستثمر فيك.
  • تعاني من مشكلة مالية بم يخص مرتبك بشكل مستمر.
  • عمليات فصل جماعية منتشرة في منظمتك.
  • لا تتخيل نفسك في منظمتك خلال سنة من الآن.
  • انعدام الثقة.
  • في عملك انت تستهلك نفسك (هذا موضوع سنتطرق اليه في تدوينة منفصلة).
  • لا تستطيع ان تكون على نفسك، او على الأقل تضحك بصوت عال

كيف تتعامل مع السيئين و المتنمرين ؟

مؤكد مر عليك هذا النوع من الموظفين أو الزملاء، أقصد ذاك النوع السيء، الموظف السيء هو اللذي يحيطه سحابة من السلبية و في كل عملية يتناولها، مثلهم كمثل المتنمرين فهم اللذين يشعرون بنشوة بخلق المشكلات و من ثم جعل الجميع من حوله غاضب، فهم يضيفون الكثير من التوتر في كل حالة و كل سيناريو، فكلاهما يخرج عن الوضع الطبيعي لبيئة العمل و محال ان تتهرب من مواجهتهم من وقت لآخر، هناك طرق مثلى للتعامل مع هذه النوعية لكنها كلها تنبثق من الذكاء الاجتماعي لدينا، بشكل عام الأبحاث أكدت ان 90% من العاملين في أي بيئة عامل قادر على التحكم بمشاعرهم في أوقات المشكلات و التوتر، أي البقاء هادئين  و متحكمين بالمجريات، تلك المهارات تمكن الـ 90% من ابقاء تأثير الموظفين السيئين و المتنمرين محايدة قدر الأمكان، في الفقرات التالية ينتناول باقتضاب السبل التي ينتهجها هؤلاء الناجحين للتعامل مع السيئين و المتنمرين:

ضع الحدود: كثيرين منا يواجه صعوبة في رفض الاستماع للموظفين الشكايين، الصعوبة تكمن في عدم رغبتنا في ان يكون تصرفنا فظ أو غير مهذب، لكن هناك فاصل بين ان نكون متعاطفين ، وأن نكون قد أقحمنا رغما عنا في حوار سلبي، اذا ضع الحدود و يجب الا تسمح لنفسك أو لغيرك لتخطيها، و في حالة لجوء شخص سلبي لصب واب شكواه السلبي عليك اطلب منه دون تردد ان يشاركك في كيف سيحل هذه المشكلات، مباشرة سيتوقف أو يحول حواره الى حوار أكثر ايجابية على أقل تقدير.

اسمو فوق الموقف “خليك الكبير”: الحقيقة ان السلبي أو المتنمر يوتر كل من حوله بسبله الغير منطقية، لكن السؤال هو لم تتجاوب مع تصرفاته و تسمه أن ترد عليه بمشاعرك ؟ و بذلك تقحم نفسك في سحابة سلبيته؟، أفصل نفسك عنه و عن الموقف عاطفيا، فكل ما كان ذاك الشخص غير منطقي و و غير عقلاني كان اسهل عليك ان تفصل نفسك عنه و عن تصرفاته عاطفيا.

ابقى على ادراك بمشاعرك: صعب ان تتجنب سلبية شخص او اثارته لحفيظتك اذا كنت انت نفسك غير واعي لعاطفتك، شخصيا أنا انجرف من وقت لآخر لأصب جاب مشاعري على موظفين من هذا النوع، لكن النصيحة هنا كن واعي بالمجريات ولا تجعل لأحدهم بان يفسد يومك.

لا تركز على المشكلة، لكن انظر للحلول: فحيث تركز بوعيك يتم تحديد حالتك العاطفية أو مشاعرك أو مزاجك، فعندما تركز على المشكلات فأنت تخلق سحابة سلبية حول تفكيرك و ايضا الكثير من التوتر، فبالنسبة للموظفين السيئين فتركيزك على جنونهم و سلبيتهم يجعلهم أكثر قوة في الموقف المعني، ركز بدلا من ذلك على كيف ستتناول تلك المشكلة، فستجد نفسك قد توليت قيادة ذاك الموقف بدل أن يقودك هو.

اذا ضع الحدود، و كن واعي بحالتك، و ركز على الحلول ، ستجد أن بيئتك أصبحت أكثر تحملا و مما يتيح لشلال ابداعاتك و انتاجيتك ان تخرج.

 

تسع طرق لرفع التناغم الوظيفي لدى موظفيك

التناغم الوظيفي أو Employee engagement من الأمور المهمة التي على المدير و ادارة الموارد البشرية تبنيها فيا لمنظمة على حد سواء ، مع معلومية أن دوافع الموظفين تختلف من موظف لآخر الا أننا كاداريين علينا الا نعتمد على جلد الموظف و تحمله و تجاوبه بما نلقيه عليه ظانين انها سترفع من تناغمهم، وعلينا الا نخلط بين التناغم الوظيفي و الرضاء الوظيفي فشتان بينهما و الأول أعلى درجة و رقي و أكبر نتائج على المنظمة و في تحقيق اهدافها، في هذه التدوينة سنتناول و بشكل واضح عن تسعة وسائل عليك الأخذ بها لترفع بها تناغم موظفيك و اندماجهم مع منظمتهم.

أولا: قدر موظفيك:
اعترف بمجهوداتهم و دورهم في الفريق، كلمة بسيطة مثل شكرا لها آثار كبيرة على نفس الموظف، آخرين قد يقومون بترك رسالة شكر بسيطة تشكرهم على مجهوداتهم، لا تبخص هذه النقطة ابدا، فاستلام الموظف لمرتبه آخر الشهر لا يعتبر شكرا، و المرتب يحقق الرضاء الوظيفي وليس التناغم.

ثانيا: شجع موظفيك على مشاركة آرائهم:
كثيرين من المدراء لا يأخذ بهذه النقطة للاسف، اما تجاهلا أو جهلا منه، ان من السهل على المدير الانغماس في مهامه اليومية فيتناسى مدى تأثير مشاركة اعضاء فريقك في القرارات اليومية متى سنحت الفرصة لذلك، تذكر أنك لا تدير فريقك فقط ليقوموا بمهامهم اليوم فحسب، انما انت تقوم بتأهيلهم ايضا ليكونوا اداريي الغد و اصحاب القرار أيضا، سياسة الباب المفتوح جدا مهم و يترك طابع جميل في نفس الموظف حيث يعلم ان له رأي فيما يجري من حوله، اياك ان تقع في النظام الاداري الديكتاتوري و بشكل تلقائي.

ثالثا: ساعد موظفيك ليتعرفوا على بعضهم أكثر:
أذكر مؤخرا اني استلمت ادارة فريق، و أول ما انتبهت له انهم متفككون لآخر درجة، متحاربين فيما بينهم، و الكثير من الموارد و الوقت تضيع، فكان اول ما عدلته هو بناء ثقة بينهم و جمعهم بين الفينة و الأخرى في اجتماعات لنتناول موضوع معين و متى سنحت الفرصة نخرج عن الرسمية قليلا لتنكسر الحواجز التي كانت تسبب لنا بالمشكلة، من السياسات ايضا هو جمعهم كلما انضم لنا موظف جديد ليعرف الكل عن نفسه و بالطريقة التي يراها مناسبا، جميلة كانت النتائج.

رابعا: شارك المعلومات مع موظفيك:
عادة المعلومات تكون محصورة لطبقة من الموظفين دون غيرهم لتعلقهم اداريا بها، لكن كما كنت انت تقدر ان يشاركك مديرك بالقرارات التي قد تؤثر على اعمال موظفينك، فهم حتما سيقدرون ذلك أيضا، ترك التغيرات تضرب على “نفوخ” الموظف دون سابق انذار يناقض مع كل قانون في ادارة التغيير، شاركهم بالقدر الذي تستطيع مشاركته، اجعل الموظف يؤمن انه جزئ من الفريق وليس فقط عامل يقبض مرتب آخر الشهر وكفى.

خامسا: ادعم تقدمهم الوظيفي:
للاسف كثير من المنظمات تتبع سياسة “خذوه فغلوه” بما يخص مخرجات عملية التوظيف، فمجرد ما يوقع الموظف عقد عمله انتهى ارتباطه بادارة الموارد البشرية، من حق الموظف ان يعرف مساره الوظيفي و اين سيكون في الفترات القادمة ولو على شكل تقديري، بقاء الموظف في منطقة “المجهول” لا يدرك كيف سيتقدم و متى و الى أين سيخلق عبئ نفسي يقضي على أي دافعية لديه، و لن نتطرق الى موضوع سماعه لاشاعات اعادة الهيكلة التي قد تكنسه بأي وقت هو و احلامه الوظيفية!، تبنى طرق الـ Coaching و الـ Minoring و التي ستكونا طريقتك في مسايرة موظفينك اما بنفسك أو باستخدام طرف ثالث محايد، تعرف على أهدافه و ميوله و رغباته لتكتشف و تحدد كيف توجهها لتتماشى مع اهداف المنظمة.

سادسا: شجع مفهوم و نمط السلامة و الصحة الايجابية:
مرت على منظمات كانت توفر نوادي صحية داخل مقر العمل، و أخرى كانت توفر اشتراكات مخفضة مع احدى النوادي الصحية!، القيام بفعاليات رياضية دورية تشجع على تحسين نمط الموظفين، تشجيع ترك التدخين ايضا من الممارسات التي تنتهي بتحسن صحة موظفينك و رفع انتاجيتهم و تخفيض اجازاتهم المرضية، و تترك في الموظف طابع ايجابي بأن منظمته تكترث به و بصحته و سلامته.

سابعا: شجع على الوزن بين الحياة العملية و الخاصة:
ليس هناك موظف طبيعي لا يبحث عن الوزن بين حياته العملية و حياته الشخصية، أو يتمنى مرونة بساعات العمل على الأقل من الفينة و الأخرى، لكن سيدهشك ان ثقافات بعض المنظمات يغلب فيها ثقافة جلد الذات، فتجد الموظف لم يأخذ اجازة لثلاث سنوات و يتفاخر الموظف بذلك، أو مدير ينصح موظفه ان عليه الا يخرج من المكتب الا 9 مساء كل يوم ليظهر للجميع انه يعمل بجد!، منظمات أخرى تكون ردة فعل المدير سلبي جدا كل ما طلب الموظف اجازة!، المحافظة على وزن بين الحياة و العمل سيترك أثر على سعادة الموظف و نجاحه بعمله و حياته.

ثامنا: ادعوا بعض المتحدثين في التحفيز و تحسين الذات:
من فترة لأخرى ادعوا احد المتحدثين ليلقي بكلمة تحفيزية للموظفين، ستجد انك تشحنهم و تشجعهم و تنشط مداركهم، كنت باحد المنظمات حيث دعى المدير التنفيذي مدير تنفيذي لأحد أكبر شركات حفر آبار البترول بالعالم ليكلمنا عن المستقبل و رؤية منظمته و كيف نجحوا!، أليس الجلوس امام شخص مثل هذا أمر محفز؟،على أقل تقدير تستطيع الطلب من أحد الرواد في التحفيز أو المدربين ليلقى محاضرة نصف ساعة امام فريقك حيث ان تأثيرها سيكون على المدى البعيد ايجابيا حتما.

تاسعا: القيام باستبيان من مجهول حول انطباعاتهم:
قد يعمل موظف في منظمة و يخرج منها ولم يسأله أحد عن حاله حتى!، أحد الزملاء كان يحكي لي ان ادارته قد همشوه ولم يتصل عليه أحد في فرعه منذ ما يقارب ستة اشهر، حتى بات يشك أنهم مازالوا يذكرون انه موجود بالشركة، غريب اليس كذلك؟، وزع استبيان على موظفينك ليشاركوا بآرائهم و مكنوناتهم و تقييمهم لبيئة العمل و مدرائهم، لها ايجابيات ضخمة على نفس الموظف و بنفس الوقت هي طريقة جميلة لكشف العيوب التنظيمية ان وجدت.

aaeaaqaaaaaaaapyaaaajge2mguwyzviltixmwytndbkmc04njkxltrjotu2mtc4nzjmoq

التناغم الوظيفي – CIPD

و نبدأ تدوينة اليوم بفصل جديد آخر في عالم ادارة الموارد البشرية تحت منهج الـ CIPD  و موضوع اليوم هو التناغم الوظيفي “Employee Engagement” ، في هذا الموضع لا يخفى على العاملين في ميدان العمل أن أي شخص ممكن أن يحضر لموقع العمل و يسجل حضوره بأول النهار ثم يبقى لفترة الدوام ليوقع الخروج آخره نظاميا، لكن سر نجاح الموظف و تحقيقه الهدف المنشود من استقطابه و ضمه للمنظمة هو أن نصل به الى مرحلة التناغم التام مع البيئة التي يعمل بها، يتناغم مع بيئة العمل و زملائه و رئيسه و مرؤوسيه و ثقافة المنظمة و هدفها و رسالتها الخ، اما مسأله البقاء كجسد بدون روح مع غياب تام للتناغم يعني انتاجية أقل و من ثم تسرب وظيفي محتم بنهاية المطاف ، لكن ما هو التناغم الوظيفي؟

التناغم الوظيفي هي حالة تسعى المنظمة للوصول بالموظف اليها للتأكيد من التزام الموظف مع أهداف المنظمة و قيمها، ذو دافعية ليساهم في نجاح المنظمة، و قادر بنفس الوقت على ادارة رفاهيته و تحقيقها، التناغم الوظيفي يجب ان يكون موجه نحو المنظمة نفسها، فلا طائل من التناغم مع امر لا يمت بالمنظمة بصلة اليس كذلك؟ ، ما اللذي يجعل الموظف ذو دافعيه؟، ما الامكانات التي لديهم؟، التحديات و الفرص كلها تساهم في بناء تناغم وظيفي للموظف و كل ما سبق ذكره يختلف من منظمة الى أخرى تبعا لثقافتها و طبيعه عملها، أما مصطلح عوامل التأثير “Motivation Factors” هي المؤثرات التي تتحكم في كيفية اداء الموظف لاعماله اليومية، فعندما يكون الموظف ذو دافعية سيستثمرون بنفسهم و مجهودهم أكثر في أعمالهم لتحقيق الهدف المنشود، الجدول التالي سيوضح لنا الفرق بين الـ Motivation Factors  و الـ Hygine Facotrs كما وضحها لنا نظرية فريدريك هارزبيرق:

Hygine Facotrs (تأثير سلبي بالفقد) (تأثير ايجابي بالكسب)  Motivation Factors
الأجور و البدلات التحدي في العمل
الاشراف الاعتراف بالمجهود
ظروف العمل المسؤولية
الأمان الوظيفي

و قليل من الشر على هذه النظرية الـ Hygine Facotrs هي تلك العوامل التي ان وفرنا كانت لها أثر ايجابي على تحفيز الموظف، اما الـ Motivation Factors هي العوامل التي ان اخذناها بعيد ففقدها سيسبب لا محالة في هبوط التحفيز بدرجة درامية لدى الموظف، و لفهم التأثيرات أكثر فلنرى الجدول التالي:

Hygine Facotrs Motivation Factors التأثير
مرتفع مرتفع وضع مثالي و الموظف ليس لديه أي مشكلات
مرتفع منخفض الموظف لديه بعض الشكاوي و حالت الموظف غير دافعي، الوظيفة بالنسبة له مجرد راتب
منخفض مرتفع الموظف ذو دافعية لكنه كثير الشكوى، في هذه الحالة هو محب لعمله لما يجد فيها من تحدي لكن المرتبات و ظروف العمل لا تصل لآماله.
منخفض منخفض هذه اسوأ حاله حيث الموظف لديه الكثير ليشتكي منه

وللاستزاده حول هذا الموضوع بمكنك زيارة الموقع التالي (هنا)

و من منظور آخر لنتناول أنواع من التناغم الوظيفي ونذكر هنا فقط ثلاث منها:

  1. المشاركة المعرفية: ولها علاقة لحاجة الموظف ليكون مدرك فعليا و متزامن مع استراتيجية المنظمة، ويعلمون أهمية عوائد مخرجات أعمالهم، تبعا للـ CIPD فان الموظفين اللذين يكون في حالة تناغم من النوع المشاركة المعرفية يكونو في احتمالية ثلاث مرات أكثر من انهم حاصلون على الستة المشاعر الايجابية (الحماس، البهجة، التفاؤل، الرضا، الهدوئ) مقارنة بالمشاعر السلبية (البؤس، القلق، الاكتئاب، التوتر و عدم الاستقرار).
  2. المشاركة العاطفية: و تختص بدرجة الثقة بين الموظف و منظمته.
  3. المشاركة البدنية: تختص بتطبيق الطاقات البدنية والعقلية كليا لأداء وظائفهم من قبل الموظفين، أولئك اللذين يكونو في حالة مشاركة بدنية يكونو أكثر عشر مرات أن يتمتعوا بالمشاعر الايجابية من السلبية.

الفرق بين التناغم و الوظيفي و (التدفق ، و الالتزام الوظيفي، و الرضاء الوظيفي):

التناغم الوظيفي التدفق الالتزام الوظيفي الرضاء الوظيفي
التعريف التدفق تم اثبات ارتباطه الوثيق بالأداء من خلال زيادة التركيز و الدافعية، لكن ما يؤثر على التدفق او سلاسة العمل هو المقاطعات المتكررة. هو رابطط يتولد بين الموظف و منظمته هو ما نراه في كيفية تجاوب الموظف مع صاحب العمل و ماهمه و اهدافه
الفروق التدفق خاص بالنشاط التناغم الوظيفي اعلى درجة من الالتزام الوظيفي حيث يسعى الموظف لتقديم أكثر لتحقيق اهداف المنظمة الرضاء الوظيفي يكفي لتأمين الاستبقاء للموظف (Retention) لكنه لا يضمن كفائة الانتاجية ابدا
التشابه الانهماك بالعمل عامل مشترك بين التدفق و التناغم الوظيفي كللاها الرضاء الوظيفي و التناغم الوظيفي ليس سهل تحقيقه
المثال المرتب يحقق الرضاء الوظيفي

الخصائص التي نجدها في منظمة التناغم الوظيفي فيها كبير:

  • زيادة الدخل للمنظمة بقدر 94%
  • زيادة النمو في المنظمة
  • انخفاض في الاجازات المرضية تقريبا 2.7 يوم بالسنة مقارنة 6.2 في المنظامت القليلة التناغم الوظيفي
  • زيادة الربحية بقدر 314%
  • تجد الاداء أفضل 71% من المنزمات الأخرى
  • تحقيق رضاء العملاء لارتباطه الوثيق بوجود التناغم الوظيفي
  • الموظفين المتناغمين وظيفيا انتاجيتهم 43% اكثر من غيرهم.

علاقة التناغم الوظيفي في مواضيع أخرى في ادارة الموارد البشرية:

التصميم الوظيفي: التصميم الوظيفي السيء يولد حتميا تأثير سلبي على التناغم الوظيفي، على المنظمات خلق بيئة عمل مناسبة و داعمة حيث يتم تبنيها في ثقافة المنظمة و بشكل دائم.
السلوك التقديري – DWB: وهو ما يعرف أيضا بـ  Discretionary work behavior ، وهو تصرف عفوي تتعدى مسؤوليات الوظيفة العادية، و كما التناغم الوظيفي فالسلوك التقديري هو أمر نحصل عليه من الموظف ولا نعطيه له.دور الحكم الذاتي: ان الشعور الايجابي الداخلي للموظف نحو عمله يؤثر بشكل كبير في نوع قراراته، لذا من المهم حسن تدريب و تطوير المدراء و المشرفين، لأن قراراتهم لها آثار تابعه على المنظمة ككل و على شريحة كبيرة من العاملين.
المواطنة المنظمية OCB : هي تصرفات يقوم بها الموظف لوحده دون دافع من أحد و ليست من الوصف الوظيفي، هذه التصرفات الايجابية تحدث بشكل ايجابي طبعا نتيجة للرضاء الوظيفي و التناغم الوظيفي اللذي يتمتع به الموظف.

الا انه و من زاوية أخرى نجد ان هناك أنواع من التناغم الوظيفي تتدرج تبعا للدرجة التركيبية لكل من التناغم الوظيفي الكلي و الرفاهية الوظيفية Well-being

التناغم في المعاملات: الموظف هنا يستمتع بالوظيفة لكنه غير ملتزم للمنظمة، لا يشعر بأنه جزء من المهمة بشكل كامل.
التناغم العاطفي: يحب المنظمة و يشعر بأنه جزئ من المهمة، لكنه لا يشعر بأنه جزئ من الفريق بشكل تام و كامل.
التناغم الوظيفي  العاطفي يحدث عندما تكون الرفاهية و التناغم الكلي بأعلى درجاته.

1cipd 2cipdالشريحتين أعلاه مصدرها (هنا)