الأرشيف الشهري: أغسطس 2015

الروتين و الاستقرار الوظيفي

المرشح الذي يظهر عليه طبيعة الضجر من الروتين، مما ينتج عن بحثه عن وظيفة في مجال سنتان ، هل هذه سلبية؟

نستهل تدوينتنا اليوم بهذا السؤال، لنكتشف معا دور الروتين على الاستقرار الوظيفي للموظف، الروتين كما عرفه موقع ويكي هو:

الدأب أو الديدن أو الروتين (بالفرنسية: Routine) هو تكرار نفس العمل يوميا، وقد يؤدي هذا لحالة من الملل ولهذا يُنصح أن يكسر الروتين بالسفر أو أخذ عطلة أو التغيير.

و عندما طرحنا السؤال للنقاش في مجموعة مشاركة الموارد البشرية على الوتساب اتحدت الآراء سواء كانت من منظور الباحث عن وظيفة، او من منظور صاحب العمل.فقد شاركتنا الاستاذة ولاء بيومي “منسقة الموارد البشرية” بأن ” الروتين بشكل عام قاتل لدافعية الموظف، و من المعلوم ان خلال سنتان من العمل ان يتعلم الموظف على الاقل شيء جديد واحد، كمثال اعرف موظفات يعملن ثلاث سنين لدى أحد الشركات، مع ان فرص التعلم لهن بممارسة مهام جديدة موجودة بالمنظمة لكن غياب مفهوم التطوير بشكل عام تسبب بأن يبحثن عن عمل في مكان جديد، فانا ارى ان التجديد و وجود تحدي جديد كل يوم سيضمن ان ابقى في اي منظمة على اقل تقدير لاربع أو خمس سنوات، لكن للاسف يوجد الكثير من أخصائيي التوظيف لا يشاركوني بهذه النظرة، و محور تفكيرهم هنا هو وجود تغيير مستمر يعني ضعف في المرشح، بقاء الموظف برأيي في منظمته يعتمد دوما بصاحب العمل و عليه ان يعي ذلك، متى وجد الموظف تقدير من منظمته و استثمار في تدريبه حتما سيقى في المنظمة، من حقي كباحثة عن عمل كما هو حق كل موظف ان يبحث عن الافضل ولا ارى ذلك سلبيا ابدا.

الاستاذه فاطمة “ادارية موارد بشرية” كان لها مداخلة ايضا للموضوع من وجهة نظر الباحث عن عمل فقالت: “ان اي موظف ان عمل سنتين الى ثلاث سوات في نفس العمل و نفس المهام بشكل متكرر، حتما سيقضى على دافعيته، للاسف الكثير من اصحاب العمل يغيب عنهم مراقبة تطور حاجات الموظفين و التخطيط لتلبيتها حتى يقع الفأس بالرأس، و كثير من اصحاب العمل بمواجهتهم يتخذون رد فعل باعطاء الفرص التي يتوقعها الموظف بنهاية المطاف”، ثم استرسلت الاستاذة فاطمة في جولة أخرى للتعقيب لكن من و جهة نظر أخصائي التوظيف بقول ” دائما نسال عن اسباب التنقلات و تركه للعمل ونحاول ندخل في تفاصيل احيان حتى نفهم الشخص اكثر ،احيان يكون الشخص يدعي انه يبحث عن عمل للتطوير، لكن عند الجلوس معه نجده غير مستوعب لمهامه الوظيفيه بشكل كامل أساسا،  ومازال عنده فرصة انه يتعلم اكثر و بنهاية المطاف نجد انه شخص يبحث على مسمى افضل وراتب افضل فقط”

الاستاذة هناء الشريف شاركتنا بمنظورها بان قالت “بعض المجالات او الوظايف فيها عمل روتيني مثل إصدار خطابات و أوراق تعريفية للموظفين و تذاكر و غيرها، فقد تكون  مميزات الوظيفة جيدة و السلبية فقط هي العمل الروتيني في هذه الحالة ، الموظف نفسه يحاول كسر الروتين اما بطلب دورة تدريبية، او تقديم المساعدة للآخرين لإنجاز اكبر قدر ، يأخذ اجازة ، يطلب دوران وظيفي.
و من جانب المدير او المشرف مساعد الموظف ع التجديد او تكليفه لمهام جديدة و مؤقته، فاذا كان له او لها اكثر من سنتين في نفس الوظيفة .. انا من وجهة نظري طلب دوران وظيفي او تبادل مهام في نفس الادارة لتجديد نشاط الموظف و يتعرف اكتر على الادارة”

اضاف الاستاذ محمد جبرين “أخصائي التوظيف”  أن من وجهة نظره بأن : “اذا كانت الوظائف up grades  من وجهه نظري عادي دليل ان الموظف مجتهد لكن سنتين كحد ادنى”

كما رأينا ان المختصين في مجال الموارد الذين شاركونا آرائهم في هذا النقاش تقريبا توافقت آرائهم و بشكل مفاجئ بالنسبة لي، لكن لا يغيب عنا ان الأخصائيين التوظيف الذي لن يشاركوا هذه النظرة أكثر، الفئة تلك من المدرسة القديمة و التي يتوقعون من المرشح ان يدخل كيان و ان يبقى فيه بقية حياته مهما كان!، هذا الرأي يغلبه الخطأ ولا يوافق توجهات الموارد البشرية الحديثة التي تنص ان الموظف عليه تغيير مهامه كل سنتان الى ثلاث سنوات و يجب الا نتفاجأ ان سعى لايجاد التغيير بالخارج.

برأيي ان المرشح حر كيف يشكل مساره الوظيفي لا سيما ان فشلت منظمته ان توفر له ما يحتاجه من تطور وظيفي، لكن من منظور التوظيف و الاستقطاب حلول سيرة ذاتية امامي وبها تغيرات كثيرة تثير علامه تستوجب الانتباه بغض النظر عن الفترة، فطول او قصر الفترات لا يمكن الاعتماد عليها كمقياس لانها تعتمد على متغيرات مختلفه اعتمادا على المرشح و منظمته.

يجب ان نتفهم سبب التغير فقد تكون دوافعها احد التالي:

– المرشح طبيعته لا يحب الروتين، وهذا لانه مبتكر و يحب العمل في تحدي مستمر، هذا مرشح ينفع في الوظائف التي تحتاج ابتكار و قيادة و الخروج عن المعتاد، كالمبيعات و التسويق و، و كذلك تخصصات الموارد التي فيها تطوير تنظيمي مستمر، او حتى التدريب و التطوير.
– قد يكون التغيير المستمر ايضا علامة على ضعف المرشح و هروبه من مهامه الى وظيفه جديدة ليختبئ في منظمة جديدة، ليرحل مرة أخرى متى تم اكتشاف ضعف مهاراته او انعدامها مقارنة بما ادعاه بسيرته
– وهناك علامة أخرى ايضا قد يشير اليها التغيير المستمر وهو فشل المرشح المستمر بالاندماج مع بيئة العمل فيكون غير مستقر و عدم بلوغ حالة اشباع لحاجته في الانتماء لفريق، فيرحل ليبحث مكان آخر لاشباع تلك الحاجة
– و قد يكون سبب فشل الاندماج بسبب عطب في الشخصية، او فشل او غياب عملية  ال on boarding

العطب في شخصية المرشح هو اسوأ ما يمكن ان يحصل في مرشح جديد، بان يكون عصبي و غير متفهم لظروف العمل، او ضعيف في مهارات التواصل فيثير حنق كل من يتعامل معه، او حتى تأصل الكسل فيه فيراوغ و يتحاشا العمل كثيرا و ما امكن و يستغل الكذب و الغش ليتوارى خلفها، لكنه لا محاله بنهاية المطاف ستنتبه له المنظمة و وقتها عليه الرحيل بكل تأكيد.

كل الشكل موصول لـ:

  • مجتمع الموارد البشرية على الوتساب
  • الاستاذة ولاء بيومي
  • الاستاذه فاطمة
  • الاستاذة هناء الشريف
  • الاستاذ محمد

المصادر:

اليوم الأول : الاشتراكات في “المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية”

نخوض هذه الأيام دورة تدريبية تقدمها الرائعة ” المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية ” والتي مدتها 5 ايام بمجموع 20 ساعة تدريبية ككل، ولتعم الفائدة أحببت ان الخص لكم محاضرة كل يوم من هذه الايام الخمسة لنشر الفائدة.

اليوم الأول تناول موضوع الاشتراكات و نظام ساند من منظور “المؤسسة”، وبما يخص الاشتراك يقع التسجيل و الاستبعاد والتالي ملخص لها:

  • يتم تسجيل أصحاب العمل وعمالهم في القطاع غير الحكومي بموجب النماذج المعتمدة لذلك ويتم تسجيل العمال في القطاع الحكومي بموجب قرار التعيين, ويتم استبعادهم بموجب قرار طي القيد.
  • إذا لم يقم صاحب العمل بسداد الاشتراكات وغرامات التأخير خلال الخمسة عشر يوماً التالية لشهر الاستحقاق جاز للمؤسسة اتخاذ إجراءات استصدار أمر قضائي بالحجز والتنفيذ الجبـري على أمــوال صاحب العمل بعـــــــد إنذاره
  • يكون الحد الاقصى لاجر الاشتراك (45000) ريال، ويجوز لللائحة زيادة هذا الحد تبعاً لمستويات الاجور بين مدة زمنية واخرى والحد الادنى لفرع المعاشات (1500) ريال ولفرع الأخطار المهنية (400) ريال.
  •  يتم تحصيل الاشتراك عن الشهر الذي التحق فيه العامل بالعمل على أساس انه شهر كامل، ولا يتم تحصيل الاشتراك عن جزء الشهر الذي تنتهي فيه الخدمة إلا إذا انتهت الخدمة في نهاية اليوم الأخير من الشهر، غير انه إذا انتهت الخدمة في شهر الدخول فإنه يلزم تحصيل الاشتراك المستحق عن كامل هذا الشهر.
  • المستثنون من الخضوع للنظام هم:
  1. ‌موظفو الدولة المدنيون وأفراد القوات المسلحة والشرطة الذين يتمتعون بأنظمة معاشات التقاعد الخاصة بموظفي الدولة المدنيين والعسكريين.
  2. الموظفون الأجانب الذين يعملون في البعثات الدولية أو السياسية أو العسكرية الأجنبية.
  3. العمال الذين يعملون بالأعمال الزراعية أو الحراجية أو الرعي.
  4. البحارة بمن فيه الصيادون البحريون.
  5. خدم المنازل.
  6. ‌العمال الأجانب الذين يقدمون إلى المملكة لأعمال لا يستغرق إنجازها في المعتاد أكثر من ثلاثة أشهر.
  7. أفراد أسرة صاحب العمل الذين يعملون في المنشآت العائلية التي لا يعمل بها سواهم من العمال.
  • بالنسبة للمشترك الذي يلتحق بالعمل خلال السنة (الهجرية / الميلادية ) يتم حساب قيمة الاشتراك على أساس الأجر للشهر الأول في الخدمة وذلك حتى نهاية السنة التأمينية ثم يعامل بعد ذلك على أساس الشهر الأول من اجر بداية السنة التأمينية.
  • من يتقاضى اجره بالقطعة أو بنسبة من الأرباح أو بنسبة من حجم المبيعات أو حسب الإنتاج فيحسب أجره على أساس المتوسط الشهري لما تقاضاه عن مدة عمله الفعلية في السنة السابقة.
  • أوضح النظام عدم جواز تحصيل اية اشتراكات عن الزيادات التي تطرأ على اجر اشتراك العامل ابتداء من تاريخ بلوغه سن الخمسين الا في حدود نسبة (10%) من اجر السنة السابقة عليها.
  • يجب على صاحب العمل إبلاغ المكتب المختص بكل عامل جديد يلتحق بالعمل وذلك خلال الخمسة عشر يوماً التالية للشهر الذي التحق خلاله العامل بالعمل على الأكثر. و إشعار المكتب بكل عامل يترك العمل, وذلك خلال الخمسة عشر يوماً التالية للشهر الذي ترك فيه العامل العمل على الأكثر, ويتم الإبلاغ على النموذج المعتمد لذلك.
  • يجوز للعامل في حالة تقاعس صاحب العمل عن تسجيله أن يتقدم إلى المكتب المختص طالباً تسجيله وذلك بعد فوات المدة المحددة لصاحب العمل للإبلاغ عن التحاق عامله، ويلزم صاحب العمل بتسجيل العامل متى توفرت بحقه شروط التسجيل.
  • إذا عمل المشترك لدى (صاحبي عمل) في وقت واحد، فإن كل صاحب عمل ملتزم بسداد الاشتراكات على أساس الأجر الذي يحصل عليه من كل منهما بحيث لا يجوز أن يزيد مجموع الأجرين عن (45000) ريال، وإذا زاد مجموعهم عن هذا القدر يتم تخفيض ما يخضع للاشتراك بنسبة تتناسب مع الأجر المستحق لديه منسوباً لمجموع الأجور

 

 المشترك الاختياري:

  • يتم تسجيل المشتركين اختيارياً بموجب النموذج المعتمد لذلك.
  • هو الذي أجاز له النظام الاشتراك بفرع المعاشات من السعوديين من الفئات التالية:-
  1. (أ) المشتغل بالمهن الحرة كالطبيب والمهندس والمحامي وصاحب المكاتب الاستشارية بشرط الحصول على ترخيص بمزاولة المهنة.
    (ب) الذي يمارس لحسابه أو بالمشاركة مع غيره نشاطا تجاريا أو صناعيا أو زراعيا أو في مجال الخدمات.
    (ج) الحرفي مثل الحداد والنجار والسباك ونحوهم.
  2. العامل خارج المملكة الذي لا يرتبط  بعلاقة عمل مع صاحب عمل مقره الرئيس داخل المملكة
  3. المشترك الذي توقف اشتراكه الإلزامي في فرع المعاشات لخروجه عن نطاق التطبيق الإلزامي.
  4. السعودي الذي يعمل في البعثات الدولية والسياسية والعسكرية الأجنبية بالمملكة اذا لم يخضع للنظام  إلزاميا.
  • يلتزم المشترك بأن يدفع الاشتراك المستحق عن كل شهر مقدماً خلال الخمسة عشر يوماً الأولى من هذا الشهر، ويجوز قبول سداد الاشتراكات عن أي فترة زمنية مقدماً.
    يطبق على المشترك الاختياري ذات الاحكام التي تطبق على المشترك الالزامي الا مااستثنى بنص خاص في النظام.
  • سنة الاشتراك بالنسبة للمشتركين اختيارياً هي سنة هجرية، وتبدأ في أول شهر محرم وتنتهي بنهاية شهر ذي الحجة، أو سنة ميلادية تبدأ في أول شهر يناير وتنتهي بنهاية شهر ديسمبر، حسب رغبة المشترك، ولا يجوز له العدول عن اختياره.

 

ملاحظة: تم الاستعانة بالصياغة و النص من موقع المؤسسة لتحري الدقة في اللغة القانونية.

مواقع ذات صلة:
المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية

التقدم الوظيفي و حالة “Catch 22”

“Catch 22”  ماهي الا نظرية أو حالة تصف السعي لنيل هدف مستحيل الوصول اليه الا بنيل متطلب يحتم على الحصول على الهدف الاساسي اولا! ، لا اعلم ان كن هذا التعريف وصل معناه لكم ام لا، لكن سنسترسل في مقصود هذه العبارة و ما علاقتها بتدوينتنا اليوم، لكن لنسلط الضوء اولا على الشريحة المستهدفة من هذه التدوينة أولا.

يواجه الطامحين في التقدم الوظيفي تحديات جمة ، منها التقليدية ومنها الغير تقليدية لنلخص بعضها معا:

  1. الحصول على أول فرصة وظيفية.
  2. أختيار مجال العمل الأقرب الى ميوله.
  3. تحقيق الانجاز الاكاديمي.
  4. تطوير مهاراته بالتدريب.
  5. قدرة التأقلم مع بيئة العمل.

حتما بقرائة التحديات الخمس الآنفة الذكر سنتأكد ان حتما احدها او بعض منها نواجهها من وقت لآخر، كل كثيرين نجدهم قد تاهو عن مسار تقدمهم دون ان يدركو مسببات ذلك بالاساس!

أولا: الحصول على أول فرصة وظيفية:
سواء كان البحاث عن عمل حيث تخرج ، او مجرد راغب في تغيير مساره الوظيفي، فان ايجاد القبول من هؤلاء أخصائيي التوظيف “الشريرين” سيكون تحدي كبير، فصميم عمل و مسؤوليات اخصائي التوظيف هو ايجاد المرشح المناسب علميا و شخصيا ليندمج مع بيئة العمل الجديدة، فكيف يجرؤ هذا الأخصائي الا يعطي الباحث عن العمل “المسكين” فرصة بسيطة لاثبات نفسه!، السر هنا ان يكون الباحث عن العمل شخص قوي ذهنيا و صبورا و مثابرا ، فالرفض لمرة او مرات يجب الا تثنيه عن هدفه و غايته، وعليه مقاومة حاجاته المادية التي قد تدفعه لليأس و الرضوخ و الاستسلام، هناك مفاتيح كثيرة تقوي كيانك كمرشح و منها الانضمام لبرامج تدريبية مفيدة بمخرجاتها لزيادة تحصيله العلمي بموضوع ذو علاقة بالمجال الذي يريد العمل فيه.

ثانيا: أختيار مجال العمل الأقرب الى ميوله:
وهذا تحدي كبير للكثيرين، فللاسف يكثر من يرى الوظيفة مجرد وسيلة لتحقيق حاجاته المادية، و موضوع غياب المستشاريين في هذا المجال ليعينو الباحثين عن العمل و الموظفين على حد سواء امر لم يساعد المشكلة قط، مهم ان يتعرف الباحث عن العمل على شخصيته الشخصية و ميوله، وله ان يستعين بمراكز تقييم الشخصية و كم هي كثيرة على الانترنت، و تساعد تلك التحليلات و التقييمات لتعريفك بشخصيتك و نوعيتها علميا و ما هي تلك المهنة التي ستبدع فيها، و التالي بعض مواقع تحليل الشخصيات و التي ستنفعك كثيرا بأذن الله.

ان كنت موظفا و كئيبا في عملك، فاحتمال كبير انك في الوظيفة الخطأ و التي لا تناسبك لا ذهنيا ولا نفسيا.

ثالثا: تحقيق الانجاز الاكاديمي:
الحصول على الدرجة الاكاديمية ليست هدف بحد ذاتها بقدر ما هي وسيلة، الشهادة الاكاديمية في عالم التوظيف ينظر لها كاداة لتصنيف المرشحين لوظيفة لاختيار الأنسب، مهم انك قد حددت شخصيتك لتختار مجال و تخصصك الأكاديمي والذي سيؤثر بشكل كبير في مجال عملك، فمن درس المحاماة لا يمكن ان يقبل ان يعمل على وظيفة جراحة اعصاب مثلا! ، مع ان ميدان العمل يكثر فيه الاستثناءات و التجاوزات في هذا المجال كأن يعمل فني كهرباء كمدير توظيف ، اداري شؤون موظفين يعمل مدير مشتريات!، لكن علينا ان نختار ما يزيد احتماليات نيلنا وظيفة احلامنا وليس الاعتماد على الحظ و الصدفة.كثيرين من العاملين لم تتاح لهم فرصة أكمال تعليمهم بالدرجة التي هم اهلا لها بأذن الله و يحلمون بها، وذلك لظروف شتى اما قلة وعي بسنة الصغير، او قرار خاطئ يدفع ثمنه الآن، او لظروف شخصية دفعته الى ميدان العمل القاسي، بوجود التعليم عن بعد فتح الباب على مصراعيه لكل من يسعى لتطوير نفسه اكاديميا، والتالي بعض الجامعات التي توفر هذا النوع من التعليم:
جامعة الملك فيصل
جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية
جامعة الحدود الشمالية
جامعة الباحة

جامعة الملك عبدالعزيز
الجامعة الالكترونية
الجامعة العربية المفتوحه

وهناك العديد من الجامعات المعروفة حول العالم والمعترف بها من التعليم السعودي، والتي تقدم خدمة التعلم عن بعد و برسوم معقولة جدا، لكن يجدر الذكر ان التعليم عن بعد مفهوم جديد على السعودية و متحفظون في قبولها، فالقرار لك و الجهة التي تعمل لها فيما ان كانت الاعتمادية من التعليم السعودية ام تحتاجه ام لا لبرنامجك الذي تود الانضمام له و التالي قائمة لبعض الجامعات التي تقدم التعليم عن بعد:

Boston University

University of Florida
Arizona State University
University of Wisconsin-Madison
Pennsylvania State University
Stanford University
Washington State University

رابعا: تطوير المهارات بالتدريب:
لا يخفى على أحد اهمية التدريب ، تبني مفهوم التعلم المستمر و التدريب مهم حتما لتولي قيادة حياتنا المهنية، مراكز التدريب لا حصر لها، وكذلك انتشار التعلم عن بعد على شبكة الانترنت وفر لنا مصادر لا حصر لها للتعلم و التدرب، لكن للاسف مع كثرتها الا انها ليست كلها بنفس مستوى الجودة المرجوة، فعلينا ان نتمعن بالبحث عن مركز التدريب الممتاز، و السعي وراء تقييمات المتدربين حول محتوى البرنامج التدريبي محل النقاش قبل الانخراط فيه، وقد كتبنا لكم سابقا تدوينة عن التعليم عن بعد، ولا ننسى ان الحصول على الرخص المهنية من الهيئات المتخصصة في مجالنا سيضاعف عروض الوظيفية و يفتحلك ابواب لا حدود لها، من تلك المعاهد و المؤسسات مثل PMI لرخص ادارة المشاريع  و  CIPD و المتخصصين في الموارد البشرية كما حال CHRM.

خامسا: قدرة التأقلم مع بيئة العمل:
وهذا امر بالغ الأهمية ، فربما تتوفق لوظيفة ممتازة لكن بيئة العمل لا تناسب شخصيتك، فاما ان يكون بيروقراطيتها و مركزيتها قاتلة لميولك و ابداعك، او ربما و بكل بساطة طبقة الموظفين تختلف عن طبقتك، امور كهذة تختلف من شخص لآخر تبعا لشخصيته و اهدافه التي رسمها لنفسه، و كثير من الاحيان التغيير لبيئة أخرى حتمية ان فشل في التأقلم و الاندماج.
لكن بالعودة لمعضلة الـ “Catch 22” وهي حالة ان يكون المرشح يسعى لوظيفة ما بينما تلك الوظيفة تحتاج خبرة، ولينال الخبرة يحتاج ان يعمل في تلك الوظيفة، نلاحظ انها معضلة تدور حول نفسها ولا يكسرها الا الحظ بنيل فرصة بشكل عشوائي، او التدريب المستمر لتغطي على المهارات التي يفتقدها لنيل وظيفة احلامه.

وعي المرشح و قوة و تمكن قسم الموارد البشرية كفيلة بازالة الكثير من العقبات في طريق الموظف، لكن جهل المرشح بالكيفية، و كذلك ضعف الموارد البشرية و عدم تمكنها من دورها لأي سبب كان سيؤدي الى تضخم المشكلة في المنظمة ، و وجود حجر عثرة في استقطاب ذاك المرشح المناسب الذي لم ننتبه له ، او خسار الموظف الذي اقنعه طموحه ان صاحب العمل لا يكترث لحاجاته.

عملية توظيف و استقطاب افضل

ما هي بعض افضل التطبيقات و الوسائل العملية التوظيف و الاستقطاب؟

سؤال قد يراودنا من فترة لاخرى، فقد درج في العصر الحديث ان نستخدم وسائل التواصل الاجتماعي و التطبيقات المختلفة لجمع قوائم من المرشحين، اذا الأداوات موجودة و نعرفها لكن قد تغيب عننا الوسيلة، الوسيلة التي نود ان نحظى بها هي امكانية رؤية كل سيرة ذاتية لكل مرشح بدون ان نضيع الوقت و تكون لنا مشكلة حينها، اذا تدوينتنا هذه موجهه لأخصائي التوظيف  (من المدرسة القديمة) المدرب  على استخدام الوسائل الحديثة لكن بنهاية المطاف يطبق الوسائل القديمة في عمله اليومي.

عزيزي أخصائي التوظيف من المدرسة القديمة:
لتجنب تأثيرات الطريقة التقليدية بالتوظيف والتي سنسميها مجازا (أعلن ثم ادعو الله) والتي يتم تخلل قاعدة بياناتك من المرشحين بالآلاف من الذين لا يمتون بصلة بك و لا بالوظائف المتاحة، أهدف ان تكون استراتيجي في استقطابك و تواصلك مع المرشحين، فان كانت لديك وظيفة متاحة و تبحث عن المرشح المنشود، توقف عن التفكير كأخصائي توظيف لبرهه و فكر كباحث عن عمل، ركز على اين يقضي الباحثين عن العمل وقتهم على شبكة الانترنت؟ هل هو على تويتر ؟ لنكدان ؟ منتدى الجامعه ؟ منتديات التوظيف ؟ ، ان كنت تفتقد الى حس التقدير في هكذا موضوع بكل بساطة تواصل مع موظف حالي في منظمتك و اسئلة و بكل بساطة، هكذا ستعرف افضل قناة للبحث فيها عن المرشحين ، و ستتجنب تضييع الاستثمار المالي في مواقع مثل بيت.كوم و مونستر.كوم التي تولد لك مشاكل اكثر من المخرجات المرجوة، مع العلم ان المرشحين لا يحبون استخدام هذه المواقع بشكل عام كما اثبتت الابحاث و الاستطلاعات لانها ليست مواقع صديقة للمستخدم بشكل اساس، بالاضافة لما يواجهونه (اي المرشحين) من اعلانات توظيف وهمية من فترات الى أخرى تجعل المرشحين (الجيد منهم على الاقل) يتحاشا التعامل معها و رمبا فقد الثقة فيها.

تواصل مع قسم التسويق:
ان كنت تعمل على ارسال رسالة الى مرشحينك حول منظمتك ، او تبني صورة ، لم تقضي وقت لاعداد ما تم اعداده اصلا؟، تواصل مع قسم التسويق و استشف منهم خبرتهم و نتاج عملهم، حتما ستنقل عملية التوظيف حينها الى مستوى آخر لم تحلم به.

أبتكر في اعلانك الوظيفي:
الاعلان الوظيفي المبتكر عليه ان يكون موجه فعليا و عمليا للمرشح الذي تبحث عنه ، نسخ و لصق الوصف الوظيفي ا في اعلانك الوظيفي سيجعل من اعلانك ممل و باهت، ليكن اعلانك قريب من المرشح و محفز لهم و يخاطب احتياجاتهم و تطلعاتهم ليرو نفسهم في الوظيفة، تطبيق هذه النقطة مهم جدا و سينتج انك حسنت نوعية المتقدمين بدلا من تحقيق هدف الكمية فقط.

اسئلة الفلترة:
استخدم اختيار سؤال الفلترة في اعلانك الوظيفي، ستتجنب بذلك وفود جماعات من المرشحين الغير المؤهلين و من ثم معاناتك مع عملية فلترة كل تلك السيرات، عدوك هنا هو المرشح الذي يقدم لكل شيء ولا يقرأ الاعلان اصلا، بعض من تلك الاسئلة و على سبيل المثال:
هل انت مصرح للعمل في البلد حاضنة الفرصة الوظيفية؟
هل لديك خبرة عملية مدة 5 سنوات فأكثر في عملية المبيعات في قطاع التجزئة؟هل لديك اقرباء من الدرجة الاولى يعملون في الشركة أو اي من شركائها؟

كن صريحا مع المرشحين:
ذهب زمان السرية و مركزية القوة في العملية التوظيفية، المرشحين الجيدين يتوقعون الشفافية اولا و آخرا، و حتما يريدون فهم عمليتك التوظيفية و موقعهم بين المرشحين، ضع في بالك ان تشاركهم بتعريف ولو بسيط بخطوات التوظيف (مقابلة هاتف ،ثم مقابلة وجه لوجه ،ثم مقابلة مع مدير ، ثم اختبار قدرات الخ)، سيجعل ذلك المرشح مرتاحا و معينا لك للتخطيط للخطوة القادمة، غياب هذا التكتيك قد يفقد المرشح الاهتمام في الفرصة، او ربما ان يظن انك لم تجده مرشح جيد فيكمل بحثه عن وظيفة عن غيرك، احترافية عملية التوظيف لديك سينجم عنه ترك انطباع جيد عن منظمتك بشكل اساسي، و حتى لو خسر المرشح المسابقة الوظيفية حتما لن يتوانا عن التقديم على فرصة أخرى او ربما يشارك انطباعه عن منظمتك لصديقه، و هكذا حققت ما يسمى قائمة المرشحين المستقبلين! في مرحلة ما قبل وجود الفرصة الوظيفية.

كابوس الدوران الوظيفي

مصنع به 1700 عامل ، يواجه مشكلة جادة في الدوران الوظيفي ، تخسر المنشأة عدد كبير من موظفيها بشكل مستمر اما باستقالة او انهاء عقد، كمثال في شهر واحد كان عدد الاستقالات قد وصلت لحد 35 موظف.

بالنظر الى السيناريو الأعلى سيغلب الظن ان هناك أحد المشكال التالية:

  1. تغير بالسياسة الداخلية للشركة.
  2. غياب عدالة بين الموظفين في الفرص الوظيفية.
  3. غياب الولاء للمنظمة.
  4. وجود خلل مبدأي بعدد الايدي العاملة و تم تصحيحها.
  5. ضعف عملية استقطاب الايدي العاملة المناسبة.

كما رأينا قد يختلف الرأي في مسببات هكذا ظاهرة ، و لكن حتما لحل مشكلة علينا فهمها اولا ، و يتم التحقق من حيثيات هذه الظاهرة بدراسة عميقة و عملية مستمرة لجمع المعلومات حول القضية تحت النقاش، و من وسائل جمع المعلومات لادخالها في عملية التحقيق كمدخلات هي طريقة الاستبيان، عمل استبيان دوري و رمبا افضل ان يكون مجهول المصدر للموظفين ، لا ننسى ايضا الاستبيان من تاركين العمل ، و الاهم من عملية جمع تلك المعلومات هو الاستفادة منها ، نستفيد منها بتحليلها لنحولها من مجرد بيانات لتظهر لنا كمعلومات، تلك المعلومات سترشدنا اين يكمن الخطأ ومن ثم التمكن من أخذ قرار تصحيح ان لزم.

الاشكالية في عملية جمع المعلومات ان قد لا تكون المعلومات بتلك الجودة المرجوة ، فعملية التحقيق يجب ان تغذى بمعلومات دقيقة ، فان ادخلت بيانات خطأ تخرج لك معلومات خطأ ، المعلومات الخطأ ليست الا معلومات لافائدة منها، للموظفين دوافع كثيرة تجعلهم يعطونك معلومات خطأ حول سبب رغبتهم في ترك العمل، و يتربع على هرم تلك الاسباب الخوف من الشركة نفسها و من ادارتها ، الخشية من الانتقام من الوحش الاكبر امر جلل و يجب عدم التهاون فيه، قد يقول لك الموظف ان لديه ظروف شخصية تحتم عليه ترك العمل ، او انه فاز بمنحه تعليمية ، أو ببساطة حصلة على عرض وظيفي افضل.

القانون الكوني هنا لتحقيق رضاء الموظف هو فهم و التمكن و استخدام  هرم ماسلو للحاجات ، فعصر الادارة التيلورية انتهت ، و مفهوم الديناصورات بأن العامل مستعد لعمل كل شيء لمجرد انك اودعت مرتبه بحسابه البنكي مفهوم قد مات، الموظف كأنسان اعقد بكثير من حاجة واحدة، وحاجاته تتطور و تتعمق ولها مراحل و دوافع و تختلف من شخص لآخر.

اذا افهم ، حلل ، خطط ، اوجد الحل ، طبق الحل ، راجع المخرجات ، ثم اعد العملية مرة أخرى.

 شكر موصول لـ:
قروب مجتمع الموارد البشرية

 

التدريب و التأهيل ، و حفظ حقوق صاحب العمل

لا يخفى علينا ما لموضوع التدريب و التطوير من اهمية في ابقاء عجلة العمليات مستمرة، و ابقاء تلك العجلة تحت مفهوم الجودة المستمرة و التحسين الشامل مهم جدا، وسنتناول في هذه التدوينة حول هذا الموضوع و من اكثر من زاوية و نأمل ان تنال على استحسانكم.

قانون العمل السعودي يرى أن على صاحب العمل مسؤولية تدريب عماله و موظفية على القيام بالأعمال المنوطه لهم، ففي المادة 43 من قانون العمل حدد النسبة التي على المنشأة تدريبهم سنويا بـ 6%، ومع العلم ان هذه النسبة ستتغير في السادس من محرم 1437 هـ لترتفع الى 12%.

t1
ونظرا لما يتعلق بتدريب العمال من استثمار من قبل صاحب العمل، و خصوصا ان كانت لفترات طويلة او خارج المملكة ، يرغب الكثير من اصحاب العمل في حماية استثمارهم من نتائج التسرب الوظيفي لهؤلاء العمال، و ينظر النظام للتدريب من زاويتين مختلفتين يجب ايضاحها و الأخذ بها فلكل منها طريقتها و التزاماتها:

أولا: تدريب غير العاملين:
والمقصود بغير العاملين هنا هم المتدربين لدى صاحب العمل و يخوضون برنامج تدريبي تأهيلي، و ينتهي فترة التدريب بتوظيفهم حال اجتياز الدورة التدريبية و نيل معايير نجاحها، ففي الباب الرابع من قانون العمل و في المواد 45 و 46 و 47 و 48 يعرف النظام بالكيفية التي يمكن صاحب العمل من حماية استثمارة التدريبي، و نوجز بالنقاط التالية تلك المواد:

  • عرف النظام عقد التأهيل و التدريب ، بانه عقد يلتزم بمقتضاه صاحب العمل بتأهيل و تدريب شخص لاعداده في مهنة معينة (المادة 45)
  • يجب ان يشمل عقد التاهيل و التدريب على (نوع المهنة + مدة التدريب + مراحله + المكافئة ) (المادة26)
  • لا يحدد العقد بأي حال بالقطعه أو الانتاج (المادة 26)
  • في حال تقصير المتدرب لصاحب العمل الحق بانهاء عقد التدريب. (المادة 47)
  • على أي طرف الرغبة بانهاء عقد التدريب ان يشعر بذلك اسبوع قبل تاريخ التوقف. (المادة 47)
  • يجوز لصاحب العمل الزام المتدرب بالعمل لديه بعد انقضاء التدريب بمدة تساوي ضعف مدة التدريب او سنة (ايهما أطول) (المادة 48)

وبهكذا وضحنا بما يخص عقد التدريب و التأهيل لغير العاملين لدى صاحب العمل.

ثانيا: تدريب العاملين لدى صاحب العمل:
وهنا يكم الكثير من اللغط و سوء الفهم من العديد من اصحاب العمل ، ففئة يظنون ان لهم الحق بان يلزمو الموظف بالعمل لهم فترات من تقديرهم ، و احيانا لفترات تعتمد على لوائحهم الداخلية، و كثيرين من اصحاب العمل اما يشمل الالزام بعقد العمل نفسه أو بوثيقه خارجية يطلب من الموظف توقيعها.

السؤال هنا هل من حق صاحب العمل الزام العامل بالعمل لديه بعض انقضاء فترة تدريبية حضرها وهو على راس العمل؟ الاجابة حتما لا ، فكما أكد المستشار القانوني سلطان السحمه بالتالي:

“تدريب الموظفين فهو مجال يختلف حيث صاحب العمل ملزم بتدريب موظفيه بنسبه سته في المائة من عددهم وتم زيادة هذه النسبه الي اثنى عشرة في المائه مع التعديل الجديد”

“الدورات التدريبية و إلحاق الموظفين بها واجب من واجبات صاحب العمل ، وبالتالي لا يحق لصاحب العمل توقيع العامل على تعهد او أضافه بند في بنود عقد العمل بانه في حاله تدريب الموظف بدوره تدريبية بانه ملزم بالعمل لمدة محدده ، وذلك استنادا للمادة الثامنه من نظام العمل”

t2

لكن هناك سؤال يطرح نفسه وهو بالنظر الى تعريف الدورة التدريبية فالنظام لم يحدد لا نوعيا و لا كميا هذا التدريب الذي هو ملزم على صاحب العمل، فكما اشار الأخ هاني سالم بسؤاله : كيف لمن يدرب 12% من عماله بدورة يوم واحد كحال من يدرب عماله الـ 12% لمدة ستة شهور؟

وهنا قد افادنا المستشار قانوني سلطان السحمه مرة اخرى بالتالي:

“نظام العمل لم يتطرق لمده الدوره التدريبية ، فعليه نقيس علي نظام الخدمة المدنية والتي حددت الدورة التدريبية مدتها بسنه او اقل ، اما اذا زادت المده التدريبية عن سنه فلا تعتبر دوره وبالتالي يحق لصاحب العمل توقيع العامل على تعهد او ادراج بند في عقد العمل بالخدمة الالزامية مده التدريب”.

الخلاصة:

  • الدورة التدريبية الملزمة على اصحاب العمل تكون مدتها اقل من سنة
  • يحق لصاحب العمل ان يضيف بعقد العمل الزام بالعمل لمدة ان زادت عن سنة

 

الشكر موصول لـ :

  • قروب مشاركة الموارد البشرية
  • المستشار القانوني سلطان السحمه
  • هاني سالم
  • عبدالرحمن

عند تسليم مرشحين للمدراء ، فليكونو ثلاث مرشحين

عالم التوظيف عالم عجيب ، فأخصائي التوظيف يعمل جاهدا كل يوم لايجاد المرشح المناسب تقنيا و شخصيا ليلائم ثقافة المنظمة و العمل، ناهيك عن محاولته منافسة طلب السوق و عمليات استقطاب الشركات الأخرى التي تنافسه كل يوم لجذب المرشحين البلاتينيين!

لكن لنعود الى موضوع هذه التدوينة، ولنتكلم في الكيفية التي يتم تمرير المرشحين لمدير القسم طالب المرشح و موظفه ولنسمه العميل، لأنه فعلا عميلك في هذه العملية فهو يطلب منك خدمة و عليك الاجابة و في وقت منطقي و بحلول مناسبة ، فهل تقوم ببساطة اعادة توجيه السيرات الذاتية للعميل؟ ام انك تقوم بواجبك المنزلي المتوقع على كل سيرة؟

في عملي انا لم أعمل كأخصائي توظيف متخصص بعمل كامل ، لكن كنت اتولى التوظيف و افلترهم و ارسلهم للموارد ليقومو بدورهم من فلترة أخيرة و ارسال العروض الوظيفية ، لكن هل انا ارسلها لهم كما هي؟ اليكم كيف اراجع السيرات الذاتية شخصيا:

  1. هل هي صحيحة املائيا و نحويا ؟ دليل ان المرشح جاد في شئونه.
  2. ليست مبنية على تقنية نسخ و لصق ، كثيرون مرشحون ينسون مسح معلومات لا تخصهم و يتورطون!
  3. ان السيرة لاذاتية تحكي قصة بحد ذاتها ، و تجذب المدير ليستثمر وقته مع صاحب السيرة.
  4. اكتب ملاحظة على لاسيرة في سبب ترك المرشح لآخر وظيفة ، او نيته لتركها.
  5. أدون ملاحظة أخرى عن سبب رغبة المرشح في الفرصة الوظيفة التتي تحت النقاش.
  6. اسلط الضوء على النقاط المهمة في المرشح والتي تجعله ملائم للوظيفة.
  7. سلط الضوء على نقاط للتدقيق فيها وقت المقابلة.

والآن السيرة الذاتية جاهزة للمشاركة ، وفقط حينها عملي بايجاد المرشحين سيؤخذ بجدية من أي احد آخر ، الوقت الذي يتم فيها تسليم السيرات الذاتية للمرشحين ايضا مهم ، فأختيار الوقت المناسب لتسليم السيرات سيرجح كفة ان يقوم المدير بتوظيف احد المرشحين فعلا.

لكن تذكر دائما ان ترسل 3 سيرات ذاتية معا ولا ترسل واحدة فقط ، هناك علاقة في العملية السيكولوجية (نفسية)  في هذه النقطة يجب الأخذ بالاعتبار فيها، ففي حالة ارسالك للثلاثة معا سيؤمن المدير انك قمت بعملك و ان هؤلاء افضل من توصلت اليه العملية التوظيفية ، و بذلك تزيد احتمالية توظيف واحد منهم ، لكن ان ارسلت سيرة واحدة يغلب الظن ان لا بد ان هناك شخص آخر هناك ملائم أكثر من هذا المرشح!

استخدم مهارات التسويق في عملك في التوظيف ، سيريحك و يجعلك أكثر نجاحا.

ما هو اقل بدل السكن/مواصلات محدد من قانون العمل؟

كثيرون يعتقدون ان قانون العمل قد حدد مقدار البدلات ، فقد درج في القطاع الخاص ان بدل السكن هو 25% من الراتب الاساسي ، بينما بدل المواصلات هو 15% من الراتب الاساسي، فهل هذا صحيح؟

الصحيح كما وضح الاستاذ سلطان المستشار القانوني
“لا يوجد نسبه محدده ، لان بدل السكن غير ملزم لصاحب العمل ، إنما جرت العادة على منح الموظف بدل سكن كميزه من مزايا استقطاب الموظفين وما جراه المنشآت الأخري”

اذا قانون العمل لم يعرف البدلات ولا مقدارها ولا كيفيتها ، لكن ان تم ذكرها في عقد العمل المبرم بين صاحب العمل و العامل فهي ملزمة على صاحب العمل وليس له تغيير ذلك مادام العقد فعال و ذلك كما افاد مكتب عمل فرع الخبر حين تم سؤالهم.

اما بما يخص بدل المواصلات ، فالنظرية نفسها بأن قانون العمل لم يلزم صاحب العمل ببدل المواصلات ولا اي بدل آخر ، لكن بما يخص هذا فقد افاد المستشار القانوني سلطان بالتالي:

“بدل النقل ليس له نسبه محدده لكن صاحب العمل ملزم بتوفير وسيله نقل للعامل او دفع بدل نقل نقدي ، وللمعلومية بدل النقل خاص للنقل من مقر السكن للعمل والعودة منه”

 

الشكر موصول لـ:

  • قروب مشاركة الموارد البشرية
  • الاستاذ سلطان السحمه
  • حسين علوني
  • ياسر الغامدي

البيت بيت أبونا والغرب طردونا!

يوجد لدينا خلل متأصل قديم في توطين الوظائف، هذا الخلل يترنح بين واقع ان نصف شبابنا فعلا شباب و قليلو خبرة، و بين واقع ان لدينا عقده الايمان المطلق بالعيون الزرق، ان كان صاحب العمل يتهرب من توظيف ابناء بلده فتبا له فالقرار قراره، و ان انفسخ عن واجبه الوطني بان يرد خير البلد  بدل الصاعين لها فتعس له و لرزقه.

لكن لم نلوم عبدالدرهم و عاشق العيون الزرق سواء كان هاشمي او من بلاد كنانه او الشام او حتى الواق واق؟ لم نعيب الزمان و العيب فينا؟ اين عزيمة الشباب؟ اين اتحاد المواطنين؟ لكن بنظرة سريعه سنجد ان وزاره العمل و نظرياتها و تعديلاتها لقوانين العمل من زمان الفقيه، هي من تسبب في خلل في ماكينة العمل، و صب التركيز على التوظيف الكمي بدل النوعي، فصار يوظفون العشرات من الكاشيرات و موظفي الامن و المعقبين، و تخلصو من المدير السعودي بمن يقبل نصف الراتب بالغالب او يأتي بصحن ورق العنب او الدونات في الصباح على اقل تقدير.

الوافدون هم هنا ان شئنا ام ابينا، يتحدون حيث كانو، و يحاربون من شائو، لكن ما عسانا نحن فاعلون حيال ذلك؟ ام سنظل نندب و نشجب و نستنكر ما تبقى لنا من ايام؟

AuvULoP_FN9Y4cO2zREEk8ubwUNd7VKVedbcP4yp8bdr

عملت في شركة بدخولك مكاتبها صباحا تظن انك في قلب عمان بشد الميم، و يحاربون الكل، وليس هناك مواطن سوا المالك و قسم الموارد البشرية! ، أخرى عملت فيها يجوب ردهاتها جنسية واحدة و كانك برام الله، من عددهم صار الاقلية السعودية يتكلم لهجتهم، كلهم من جنسية واحدة! كلهم اقارب و معارف و حيران!
لاعطيكم صورة اوضح فمديري و مدير الفرع (مديره) ، ومديره مدير المنطقه ، و مديره مدير الدولة ، و مديره مدير المجموعه كاملة بالسعودية هم من جنسية واحدة ! ، لا تنسى مدير التوريد و مدير العلاقات الحكومية و مدير قسم الحاسب الآلي و مدير المالية كلهم “متل بعض” ، و اين تجد السعودي؟ في الطبقات الدنيا يعملون بأجر على خط الـ 6000 الى الـ 8000 ، اما “الزلمة” فمسهل له كل شيء بينما يجهل ارسال ايميل واحد باللغة الانجليزية بدون اخطاء املائية!

السؤال هو كيف يتعاملون مع نطاقات و من اين لهم كل هذه التأشيرات؟

الجواب
انها السعوده الوهمية ، و موارد بشرية باعو ضميرهم لارضاء من يشاركه بالفتافيت.