الأرشيف الشهري: أكتوبر 2015

القوى العاملة المحلية

لا يخفى على أحد ما أولته الحكومة السعودية من اهتمام بالغ بحل مشكلة البطالة التي تتنامى، فمن زيادة الانفاق تارة و تارة أخرى طرح قوانين جديدة آملة ان تجعل المواطن أكثر جاذبية للسوق المحلي، سنتناول في هذه المقالة هذا الموضوع الحامي وما يحتويه الملف من نقاط ساخنة من وجهة نظر صاحب العمل و ايضا الموظف.

توجهت وزارة العمل بعمل تعديلات قانون العمل ، و ايضا استحداث انظمة جديدة، تحد من سلبيات استقطاب الايدي العاملة الأجنبية الرخيصة، اذ يفضل اصحاب العمل الوافد على المواطن باسباب لا تخفى على أحد لاكنها بطبيعة الحال مثيرة للجدل، من تلك التعديلات التي يتمسك بها صاحب العمل و من وجهة نظر الكثير منهم فهي كالتالي:

  1. ان الوافد أقل تكلفة، فبتحديد الحد الادنى للأجور للمواطن بات الوافد اكثر جاذبية من هذه الزاوية.
  2. الوافد اكثر انتاجية من المواطن، وقد يكون التبرير هنا هو انعدام فرصة وظيفية مماثله ببلده، فحصوله على هذه الوظيفة في السعودية ما هي الا حلم تحقق، و لغربته عن بلده ليس لهذا الوافد المغلوب على أمره تحمل كل ما يقذفه عليه صاحب العمل من تحديات و منغصات.
  3. الوافد أكثر دراية و مهارة و حرفية.

من وجهة نظر كاتب المقال هذه التبريرات ليست الا مستهلكة، وليس لها في عالم الواقع من مكان، فالموظف السعودي قد امتهن الاحترافية كثيرا في بيئات العمل المختلفة، و نجد ذلك جليا بجولة ولو خطافية على المنظمات ايا كانت، فتجدهم مهنيين و حرفيين و بالاستقبال و الكاشير و المبيعات و الموارد البشرية و التحصيل و الخ، الحقيقة ان الكثيرين واجهوا مقاومة من “بنو وافد” كما يدعون ، فيحاول الوافدون بمحاولة وأد محاولة زرعهم بالمنظمة خشية ان يغلبهم و يهدد وجودهم، نعم الوافد حقيقة يعلم ان السعودي قادم لا محالة و مقاومته لهذه السعودة ما هو إلا التشبث بقشة وحيدة بينما امواج التغيير تتلاطم.

المواطن أكثر ولاء ولا شك بذلك، فهو يعمل ببلده و ان تم توفير فرصة عمل عادلة، و امداده بالمميزات التنافسية كما بالسوق، حتما الولاء سيكون من حظ المنظمة، لكن علينا دوما سواء كان وافدا او غيره ان نترك هرم ماسلو للحاجات نصب اعيننا.

الكادر النسائي بشكل خاص يواجه تحديات جمة في مضمار العمل، منها عدم العدالة في الاجور مع اندادهم من الذكور، فالاحصائات تقول ان فرصة الانثى للحصول على وظيفة بالسعودية تقل 40% عن الذكر، بينما الأجور تنخفض من %30 الى 60%، يغيب عنا فهم حيثيات مثل هذه ظاهرة، لكنها مؤكد تحدي على بنات حواء التغلب عليها، التحدي الآخر هو تطلب بعض الوظائف لمهارات ادارية تغيب عن بعض الموظفات بسبب تعودهن على احتواء المجتمع لهن، تظهر هذه الظاهرة عندما نسمع انواع المشكال النسائية المستمرة بين المواظفات في ميدان العمل، مشاكل من النوع التي لا نسمع عنها ابدا في عالم الرجل.

الشاهد هنا ان التطور ملحوظ بالمرشح المحلي، ولا يحتاج سوى الى القليل من الدعم و الكثير من الواقعية في التوقعات.

الادارة علم و فن

من اول العبارات التي مرت علي بحياتي الاكاديمية هي “الادارة علم و فن”، تجاوزتها بلا اكتراث فكان يغلب ظني انها ليس الا عبارة أخرى من مثاليات الادارة، او فلسفات الاداريين.

دارت السنون و توليت ادارة احد المنظمات، و كما العادة لاي مدير جديد وجدت نفسي امام فريق عمل متنوع الاعراق و الخلفيات و الدوافع، مدفوعا بمسؤولياتي كنت اهرول مسابقا الزمن لاتفهم ثقافة هذه المنظمة الجديدة، و اقيمها بسكون محددا قوتها و ضعفها، و من اين استطيع ان اسند عليها و اين احتاج انا ان اسندها، وجدت في هذه الادارة الصغيرة المتملق الذي علي ان اهذبه دون ان اقص اجنحته، و العاصي فاروضه دون ان اكسر عزيمته، و الخامل فاحفزه دون ان اقتله بيدي المجردتين كما توسوف لي نفسي احيانا، افعل كل ذلك دون ان ينتبهوا اني لبست قبعه المدرب او المطور، حريصا الا يلاحظوا عدسة المكبر بيدي الذي استخدمه للمراقبة و التدقيق و التصحيح، فاريد التغيير ان يأتي من نفسهم لا مفروضا عليهم، ليتبنوه نهارا و ليلا بدل ان يتقمسوه لإرضائي و يرموه جانبا بغيابي، وسائل كثيرة علي الأخذ بها لتحقيق ذلك، ربما تحتاج اكثر جهدا و وقتا لكنها الاكبر مكافئة على المدى الطويل.
احرص ان اسألهم ليمكنوا من اعادة المعلومة التي تعلموها بنفسهم لتصبح جزئ منهم، و اثير التنافسية بينهم دون ان اوصلها الى ما بعد حدود الحنق و الحسد و العداوة، قد يمر علي عيوب في عملهم علي تقويمها فاصححها لهم بدون ان اجرح ثقتهم بنفسهم،في خضم التغييرات يزيد الضغط على فريق العمل و تشتعل الاحتكاكات، الاحتكاكات طبيعية في اي فريق و خصوصا ان كانت جديدة، فلا يدخل الاداري الا ان وصلت لتكون عالة على العمل اليومي و انتاجيته.
لا احب المركزية ولا احب ان اكون المربية للجميع، ينوحون بحضني و ينتظرون مني اخراج السكاكر من جيبي كل فينه و الأخرى، مشاركة المدير لفريقه ولو بعض المعلومات التي تتوفر له كاداري لامر مهم، يجعلهم اكثر تفهما لما اطلبه منهم وما يتطلبه ايضا الامر لينجح الفريق، أمرا آخر لا يقل اهمية وهو ان ابني فيهم الولاء و الثقة بالنفس يأخذوا القرارات التي في مستواهم، تحدي آخر قد يواجهه الاداري كمدير، وهو وجود عباس في فريقه،  عباس اسم اطلقه على الشخص الصعب المراس، من رواد المدارس القديمة في العمل، الذي قد يفوق الاداري علما تقنيا و ربما ايضا عمرا، متيقن انه اعلم من هذا المدير الجديد، و ان معرفته لا تحتاج توجيه ولا ارشاد، وهنا تأتي ادارة مقاومة التغيير، و يكون الرد عليه بمقاومة مقاومة التغيير، فالوزن بين الشدة و المحاورة و التثقيف كفيله بتليين رأس عباس اليابس، و سيواجه الاداري تحديات أخرى مثل بطئ تقبل المنظمة و افرادها لقراراته كاداري و ربما ضعف الايمان بها، كن انت كما انت ولا تتصنع، ولا تركض خلف ارضاء الغير على حساب اهدافك الشخصية و العملية، و تذكر ان “الادارة علم و فن”

اعاني من تأخر مستمر من الموظفين في الحضور صباحا

تحدي كبير لأي اداري في منظمة ان يزرع فيها ثقافة الالتزام، خصوصا في منظمات قد تشوهت بالتسيب و التسويف و التهاون، الا ان السر يكمن كيف احداث هذا التغيير الثقافي في المنظمة دون استخدام “كرباج” النظام، حيث لا يخفى على احد ان سوء استخدام “كرباج” النظام يفتت المنظمة داخليا و يحبط عزيمة منسوبي المنظمة لتصبح بنهاية المطاف بيئة العمل كمعتقل كبير لا ينفك الموظفون ان تنتهي ساعات العمل ليركضون يمينا و شمالا هاربين من أعمالهم!

طرحنا هذا الموضوع على مجموعة من مدراء الموارد البشرية و أخصائيها في مجموعة مشاركة الموارد البشرية لنرى نظرتهم و افضل حلول يرونها تبعا لتجاربهم و خبراتهم.

شاركنا الاستاذ علي السيهاتي بأن افضل يحل هذه المشكلة هو جهاز البصمه و بشرط ان يعمم على الكل.

على السريحي كانت نظرته بتحسين الثقافة ككل فقال “دوما ثقافه الالتزام تفقد بمعظم الإدارات لغياب الثواب والعقاب، إعطاء فرصة لمن يحافظ على الوقت مع الإنتاجية الفعالة لأنهم البعض يلتزم ولا ينتج فهناك عدة طرق للتشجيع، جدير بالذكر ان هناك شركات تجمع الزمن المتأخر ويخصم  من الراتب والبعض بعد ساعه إنصاف لو خضر الموظف يعتبر غائب فمن الأفضل أن لاتحضر والنصف الساعه الأولى يعتبر متأخر يجب تقديم عذر مقنع، طبعا يجب البدء من الإدارة العليا إلى الدنيا

ابرار باعشن نظرت ان التوعية بالانظمة هي الحل فقالت “يجب توقيع الموظفين عند توقيع العقود على لائحة سياسات الحضور والدوام الخاصة بالشركة وفي حالة المخالفة يكون معرض للانذار الخطي والفصل حسب النظام”

اما تركي الشهري فقال “في كثير من الحالات يكون هناك موظفين يتاخرون في حدود النصف ساعه الى ساعه ولاكن يقابلها انتاجية مرتفعه وفئة العكس تماما ملتزمه لابعد الحدود ولاكن انتاجية منخفضة”

لكن ماجد المرزوقي اقترح  ان يقام اجتماع صباحي اول عشر دقائق، و هكذا هو مجبر بأن يحضر صباحا.

لكن محمد الغامدي طرح فكرة مغايرة عن الجميع و هي استخدام الاستراتيجية و التكتيك لمناورة هذه الظاهرة، لكسب الموظف لا خسارته، فقال “لابد أن تبداء الحلول بالتدريج لان ممكن تخسرهم ، فكمثال اجتمع مع الفريق و اشرح لهم اهمية الاتزام ، و ان كانت عند احدهم تحدي شخصي فسيشاركها معك حينها، بعدها من يستمر في التاخير تجتمع معه لوحده لافهامه انه ممكن أن يعاقب، لكن اذا لم يلتزم فيجب ان يطبق النظام معهم و سترى تحسن لكن الاهم اكسب موظفينك لانهم هم رأس مالك، اما المهمل منهم لا تتركه يبقى في الشركة لانه سيكون مؤثر سلبي يأثر على الباقين.

كانت أفكارا رائعه حقا من مختلف وجهات النظر ، و ق طبقان الاقتراح الأخير للاستاذ محمد الغامدي و كانت النتائج اسجابية و بكل فعالية و لله الحمد

 

وتسابيات … للباحث عن عمل

السيرة الذاتية هي بطاقة تعريفية للمرشح، يجب ان تكون بهيئة و تنظيم لتكسب رهان أختبار ال 12 ثانية، ما هي اختبار ال 12 ثانية هذه؟، يقول الباحثون ان اخصائي التوظيف بالغالب يستثمر 12 ثانية في مسح السيرة للوحلة الاولى ثم يلقيها جانبا، الا ان جذب انتباهه عبارة او معلومة يبحث عنها 😎

هناك cv و هناك resume و يختلفان عن بعضهما، فال cv تكون شاملة و مفصلة عن المرشح، اما ال resume فتكون فقط صفحة او صفحة و نصف على الاكثر و تبتعد فيها عن الحشو و التفاصيل ✌🏼

عملية التقديم تستخدم ال resume، ولا ترسل ال cv الا ان طلب منك ذلك، لكن للاسف الكثيرين من اخصائي التوظيف لا يعرف الفرق بينهما اصلا! فالتزم بال resume الا اذا طلب منك التفصيل💡

لا تكذب في سيرتك ولا تبالغ فتأكد انها ستدور لترجع و تؤذيك بالنهاية، الصراحة راحة في كل الاحوال و ثق ان ما كتب لك سيأتيك 💰

في المقابلة لا تخطئ و تظن ان الاخصائي امامك صديقك، كن حذر ولا تستظرف، رد بقدر السؤال و كفى ولا تفصل و تزيد، ثق ان الاسترسال سيفتح عليك خط النار باسئلة لم تكن بالبال. 🏁

تحكم بلغتك الجسدية، حركات العيون و الايدي و وضع الايدي و كيفية الجلوس و هز الاقدام و ارتفاع الصوت قد تكون سلبيات عليك تضرك و خاصة في الوظائف القيادية 👀

تذكر ان ليس كل اخصائي توظيف محترف، و قد يجهل حتى اساسيات المقابلة الوظيفية، او من النوع الذي يسمح لآرائه و حياته الشخصية ان تدخل معه صالة المقابلة، انتبه للاخصائي و تحكم انت بالمقابلة و وجهها، و حاول الا تضربه بالدباسه. 👊

المقابلة ليست فرصة لغيرك لتقييمك و كفى، انما هي فرصة لك انت كمرشح ان تقيم مناسبة المنظمة و بيئتها لك، و هل يستحقون انضمامك لهم فعلا ام لا، لا تتردد برفضهم ان لم تكن مرتاحا لهم، ولا تنخدع بالعروض الوظيفية، فكم من مستقطب ندب حظه من اول يوم مباشرة 😁

تمنياتي لكم بالتوفيق 🌼

مقتطفات من “أخصائي الموارد البشرية” اليوم 2

تناولنا في يومنا الثاني عن موضيع أكثر عمقا، و بحق استمتعنا بتعلم مواضيع جديدة كنا نسمع عنها و بينما اليوم تشربنا من خبرة مدربنا عبدالرحمن عريف، من المواضيع التي تناولناها هي:

  1. التصنيف الوظيفي
  2. التقويم الوظيفي
  3. اساليب التقويم الوظيفي
  4. اعداد الهيكل التنظيمي

التوصيف الوظيفي هو وثيقة تعدها الشركات لكل وظيفة على هيكل تنظيمي، بحيث يتضح في الوصف الوظيفي مجموعة عناصر هامة مثل:

  • المسمى الوظيفي،
  • مكان العمل،
  • المسؤول المباشر،
  • رقم الوظيفة،
  • تاريخ استحداث المنصب الشاغر،
  • الإدارة التي يقع بها الشاغر الوظيفي،
  • واجبات الوظيفة التي يناقشها الوصف الوظيفي المعني،

الاهلية أو المؤهلات التي يجب أن يتمتع بها صاحب الوظيفة والمؤهلات العلمية والتدريبية تدريب المطلوبة من صاحب الوظيفة.

التقويم الوظيفي:
اعطاء الوظيفة قيمة تتمثل بالأجر طبقا لنتائج التصنيف

فلو ضربنا مثالا لوظيفة “أخصائي تحصيل” على سبيل المثال، كيف نقرر أجره؟ ، وهل يتطابق اجر اثنين منهم بالاجر؟ ، ام يختلفوا؟ و ما هو الاساس في الأختلاف؟

هناك ثلاث طرق للتقويم الوظيفي وهي:
أ- الاسلوب التقديري
ب-الاسلوب الوصفي
ج-الاسلوب الكمي

الاسلوب التقديري: يتم تقدير الاجور تبعا لخبرة أخصائي الموارد البشرية، فهو من يحدد تلك الأجور بالترجيح، هذا الاسلوب قديم و لا يتبعه الا المنظمات المتهالكة الجاهلة لتطبيقات التقويم الوظيفي الصحيحه، لاعتمادها على تقير بشري ما قد يختلف لتقييم شخص آخر.

الاسلوب الوصفي: ترتيب الوظائف من الأعلى الى الأدنى، و من ثم يتم تقويم من ثلاثة مقومين على الأقل، ثم وضع الترتيب النهائي اعتمادا على المتوسط، لا تشغل بالك بهذه ايضا فهي متهالكة و نتائجها لا يعتمد عليها.

الاسلوب الكمي: وهي الامثل و الأضمن في تقييم مرتبات أو اجور في اي منظمة

كيف أقوم بتقويم الوظيفة بالاسلوب الكمي؟

تقوم هذه الطريقة على أساس تحليل الوظائف إلى العوامل الأساسية المكونة لها ثم تحديد الأهمية النسبية لهذه العوامل كل على حده وبصورة كمية تتمثل في عدد من النقط لكل عامل من العوامل ومن الجدير بالذكر أنه لا يتم تحليل جميع الوظائف في المنشأة بل يتم اختيار مجموعة من الوظائف الأساسية تسمى بالوظائف الدالة ولهذه الغاية يتم تقسيم وظائف المنشأة إلى وظائف فنية ووظائف إدارية ووظائف كتابية .
وتتلخص هذه الطريقة في إعطاء عدد من النقط لكل عامل من العوامل التي تم اختيارها وبجمع هذه النقط يمكن تحديد درجة أهمية الوظيفة فكلما كبر عدد النقط كلما كانت الوظيفة أكثر أهمية واستحقت أجراً أعلى .
ولتسهيل عملية التقييم يتم اختيار عدد من الوظائف الرئيسية لتقييمها أولاً ثم تقييم الوظائف الباقية بمقارنتها بالوظائف الرئيسية .

خطوات تطبيق هذه الطريقة :
1- اختيار وتعريف عوامل التقييم : يتم اختيار العوامل المراد تقييمها مع مراعاة اختلاف تلك العوامل باختلاف طبيعة الوظائف ولا يوجد اتفاق حول العدد المثالي للعوامل إلا أنه من المفضل أن يكون ما بين ثمانية إلى عشر عوامل .
2- تحديد درجات عوامل التقييم : يجب تحديد درجة وجود العامل في الوظيفة حيث أن عامل المسؤلية مثلاً يتدرج من مسئولية منخفضة جداً إلى مسئولية مرتفعة جداً .

اعداد الهيكل التنظيمي:
في أكثر الأحيان، يستعمل رسم بياني لتمثيل الهيكلية التنظيمية للشركات يعرف بالرسم البياني للمؤسسة أو المخططات الهيكلية. وعادة ما يستعمل الأسم الأنكليزي: “أورغتشارت، (بالإنجليزية: Org-Chart) من Organizational Chart أي رسم المنظمة البياني). يوضح الرسم العلاقة التنظيمية بين الناس داخل المنظمة. ويمكن تمثيل المخططات الهيكلية بالعديد من الطرازات المختلفة من أكثره شيوعا:

الرسم الهرمي: التي تمثل التراتبية بين الرئيس والمرؤؤوس.
الرسم المصفوفي: الذي يمثل العلاقة الأفقية والعامودية ويعتمد لإظهار العلاقات بين الأقسام.
الرسم المسطح أو الأفقي، ويستعمل في الشركات البسيطة.

المصادر:
قييم الوظائف وتكوين الهيكل الوظيفي للدكتور ماجد العمودي
الوصف الوظيفي – ويكيبيديا
أسس وأساليب تقويم الأداء الوظيفي
النظام المؤسسي – ويكيبيديا

مقتطفات من “أخصائي الموارد البشرية” اليوم 1

 

أتشرف هذه الايام بحضور دورة “أخصائي الموارد البشرية” مع المدرب الفاضل الأستاذ عبدالرحمن عريف، وهي دورة تدريبية منظمة من “مركز ازدهار للتدريب”، و في التدوينة اليوم سأشارك بعض المقتطفات من ما تلقيناه في يومنا الأول.

تناولنا النقاط التالية:
1-تعريف الموارد البشرية و الفرق بينها و شؤون الموظفين.
2-دور ادارة الموارد البشرية في المنظمات(شريك العمل).
3-التحليل الوظيفي ماهيتها و اهميتها و خطواتها.
4-الوصف الوظيفي و ماهيته و اهميته و خطواته.

ادارة الموارد البشرية ليست محصورة بالتوظيف و الفصل و الرواتب كما يظن الكثيرين، انما تعدت الى ان تكون شريك للعمل.

  • التحليل الوظيفي
  • سلم الرواتب
  • الوصف الوظيفي
  • التخطيط للقوى العاملة
  • المسار الوظيفي

كلها تأتي تحت التخطيط في ادارة الموارد البشرية.

ما هو التحليل الوظيفي؟
كما هو حال تحليل الدم مثلا، تحليل الدم هو تفكيك الدم الى مركبات لفهمها
التحليل الوظيفي هو تفكيك الوظيفة كالتالي:

الهدف من الوظيفة
تحديد الواجبات
تحديد المهام
موقعها التنظيمي

التحليل الوظيفي يعتبر من اهم عمليات التخطيط بالموارد البشرية، و ان اتممناها كل شيء يتفرع منه بسهولة

ما هو التخطيط للقوى العاملة؟
قد نحدد في عملية التحليل الوظيفي انواع الوظائف التي تحتاجها المنشأه، لكن كيف نحدد عدد الموظفين الذين نحتاجهم فعلا؟

كم مهندس؟
كم عامل تصنيع؟
كم عامل صيانة؟
كم مصمم اوتوكاد؟

تعريف التحليل الوظيفي:

يقصد بالتحليل الوظيفي (الأعمال) هو عملية جمع وتحليل وتركيب المعلومات الخاصة بكل وظيفة بغرض التعرف على كل ما يتعلق’ بالوظيفة من حيث متطلباتها وخصائصها وطبيعتها عن طريق الدراسة والملاحظة واستخدام الطرق العلمية الحديثة المتوفرة في هذا المجال.

خطوات عمل التحليل الوظيفي:
1. تفحص الشركة وتحديد أنواع الوظائف ومعرفة مدى ملائمة كل وظيفة في الشركة.
2. تحديد الأسلوب المستخدم في جمع المعلومات في عملية التحليل الوظيفي.
3. شرح وتحديد أبعاد التحليل الوظيفي للإدارة والعاملين بحيث لا يكون هناك خوف
من عملية التحليل.
4. تحديد أنواع المعلومات والبيانات المطلوب الحصول عليها.
5. اختيار الوظائف لعمل التحليل.
6. جمع البيانات باستخدام طرق تحليل فعالة ومعروفة.
7. تحضير الوصف الوظيفي. Job Description
8. تحديد مواصفات شاغل الوظيفة Job Specification

بالتخطيط للايدي العاملة يتم تحديد الكمي، و بالتحليل الوظيفي يتم تحديد النوعي

الموارد البشرية من اصعب المهن، لانها تتعامل مع اكثر موارد المنظمة صعوبة في ادارتها، وهي العنصر البشري

لكن من يحب الموارد البشرية حقا هو فقط من ينجح فيها

سلم الرواتب:
كل منظمة يتوجب عليها الا تغفل عن وجود سلم رواتب فيها، فبدونها تفشل المنظمة و بشكل دوري في تقديم اجور عادلة و منافسة

غيابها يؤدي الى:
ظهور الشحناء بين الموظفين لعدم العدالة في العروض الوظيفية
زيادة الدوران الوظيفي
بحث الموظف عن أختيار افضل لم يجده داخل منظمته

حث الموظف عن فرصة خارج الشركة يعود الى فشل ادارة الموارد البشرية في او احد من التالي:
فهم حاجات العامل
فهم ما يحفزه او يدفعه
ايجاد برنامج تدريبي مناسب يطور الموظف

في عملية التوظيف بوجود المرشحين التاليين:

1-موظف غير مؤهل كثيرا
2-موظف غير مؤهل(قليلا) 😁
3-موظف مؤهل تماما
4-موظف مؤهل اكثر من المطلوب

من نختار؟
الاجابة الافضل 2 و 3، يكون احدهما الانسب تبعا للوظيفة نفسها، و ليس هناك أختيار مثالي في هذا
نختار 2 ان كان عندنا الوقت و الموارد لتدريب الموظف، و نختاره لانه مرشح نزرع فيه الولاء
نختار 3 في الوظائف التي تحتاج مرشح جاهز تمام و ينتج من اول يوم
نتجنب أختيار رقم 1 لاسباب بديهية
نتجنب رقم 4 لانه شخص ممكن ان يضجر بسرعه من وظيفه لا يجد فيها ما يتعلمه، ولا يجد فيها اي تحدي

لم مهم ان نوظف الشخص المناسب في الوظيفة المناسب؟
حتى نتأكد اننا نحقق الهدف المرجو من ضمه للمنظمه
توظيف الشخص الغير مناسب يؤدي الى التأثير السلبي على المنظمة ككل و من ثم تركه للمنظمه
و من هنا تأتي قضايا المخالفات العمالية و مشاكل مكاتب العمل
السبب فشل التوظيف و بشكل عام و ليس الحصر

تحليل  الوظيفي هي العملية التي تؤدي لظهور الوصف الوظيفي
الوصف الوظيغي هي الوثيقة الرسمية التي تشمل مواصفات شاغر الوظيفة و المهام الوظفية
ويجب أن يعرف ان الوصف الوظيفي ليس مربوط بشخص محدد فهي تشمل كل موظف يحمل مسمى وظيفي محدد فمثلا كل ( محاسب) في شركة محددة يعطى نفس الوصف الوظيفي ويختلف الوصف فيما لو كان محاسب مبتدئ او محاسب مالي .. فالوصف الوظيفي يوضع لك مسمى موجود في الهيكل التنظيمي لشركة ، ولكل شركة وصوف وظيفية خاصة بها على حسب طبيعة الشركة و هدفها وهيكلها التنظيمي.