الأرشيف الشهري: أكتوبر 2016

المدير التنفيذي و سبونج بوب

مؤخرا لاحظت تغير المعيار في تعيين التنفيذيين، لا ادري هل هو اثر الوضع الاقتصادي، فلا اظن لأن وقت الشدائد يحتم أختيار الشخص المناسب لقيادة المنظمة، فما سبب تدني مستويات المدراء التنفيذيين بشكل عام لا الخصوص؟، امتعاضي منبثق من تلقي خبر تولي احدهم كنت اعمل معه بأحد الشركات، الحقيقة لم اعهد انه كان لا رائد ولا قيادي، و يفتقد لادنى مبادئ الادارة، صعقني خبر توليه منصب مدير تنفيذي لأحد كبرى الشركات بالرياض في حين آخر وظيفة عمل بها كان مدير تطوير أعمال لم يطور شيء حقيقة و استغنت عنه الشركة!،مثال آخر سمعت عنه اليوم ان شخص كان يعمل مديرا لمصنع تم فصله لثبوت قضية اختلاس و فساد عليه، و في أقل من شهر تم تعيينه مديرا تنفيذيا لشركة كبرى أخرى، اللهم لا حسد لكن  “ايه الي بيجرى يا قدعان؟”، هل سيأتي يوم لنجد “سبونج بوب” تم تعيينه مديرا؟ آمل لا وان كان ذلك سيكون أمرا مضحكا يستحق المشاهده

​بم اننا في عالم غير مثالي فوجود حالات سلبية خارجة عن الطبيعي لأمر وارد، لكن كاداريين علينا ان نحرص ان تكون نظرتنا اكبر و اشمل و مستندة على اساسات ادارية، السوق السعودي يطلب الوافد و مازال هو بحاجته كما نحتاجه نحن، والى ان ننجح في حل لوغاريثم سر استناد اصحاب العمل على الوافدين دون المواطن فسيبقى الحال كما هو،  انا مثال حي لمواطن حورب من وافدين و النتيجة تغير مساري و تقدمي الوظيفي باتجاه لم اشتهيه ولم أخطط له ابدا، لكن ارفض أن اعلق مستقبلي في هكذا تبرير، فقد تعلمت من ذاك الموقف درسا لن يعلمني اياه اعتى المعلمين ولا ارقى المدارس، لكن حتما و بسائر الأحوال آخر شيء اريده بحياتي ان لا يوظفني صاحب عمل لخبرتي و لا لمهاراتي و لا لكفائاتي بل ارضاء لنطاقات أو اي نظام آخر، فلنتوقف عن الاعتماد على وزارة ما لحل مشكلة تقبل القطاع الخاص للمواطن و نطور من نفسنا جماعات و أفراد بالتدريب و العمل الدؤوب، و نقطع يقينا ان نطاقات و غيرها ليست بصالحنا بدفشنا في حلق صاحب العمل، و على العموم لنتفق على الأقل ان نطاقات و أخواتها من حلول وزارة العمل فاشلة و ان لم تثبت فشلها اليوم فالايام سترينا حقيقتها

التناغم الوظيفي – CIPD

و نبدأ تدوينة اليوم بفصل جديد آخر في عالم ادارة الموارد البشرية تحت منهج الـ CIPD  و موضوع اليوم هو التناغم الوظيفي “Employee Engagement” ، في هذا الموضع لا يخفى على العاملين في ميدان العمل أن أي شخص ممكن أن يحضر لموقع العمل و يسجل حضوره بأول النهار ثم يبقى لفترة الدوام ليوقع الخروج آخره نظاميا، لكن سر نجاح الموظف و تحقيقه الهدف المنشود من استقطابه و ضمه للمنظمة هو أن نصل به الى مرحلة التناغم التام مع البيئة التي يعمل بها، يتناغم مع بيئة العمل و زملائه و رئيسه و مرؤوسيه و ثقافة المنظمة و هدفها و رسالتها الخ، اما مسأله البقاء كجسد بدون روح مع غياب تام للتناغم يعني انتاجية أقل و من ثم تسرب وظيفي محتم بنهاية المطاف ، لكن ما هو التناغم الوظيفي؟

التناغم الوظيفي هي حالة تسعى المنظمة للوصول بالموظف اليها للتأكيد من التزام الموظف مع أهداف المنظمة و قيمها، ذو دافعية ليساهم في نجاح المنظمة، و قادر بنفس الوقت على ادارة رفاهيته و تحقيقها، التناغم الوظيفي يجب ان يكون موجه نحو المنظمة نفسها، فلا طائل من التناغم مع امر لا يمت بالمنظمة بصلة اليس كذلك؟ ، ما اللذي يجعل الموظف ذو دافعيه؟، ما الامكانات التي لديهم؟، التحديات و الفرص كلها تساهم في بناء تناغم وظيفي للموظف و كل ما سبق ذكره يختلف من منظمة الى أخرى تبعا لثقافتها و طبيعه عملها، أما مصطلح عوامل التأثير “Motivation Factors” هي المؤثرات التي تتحكم في كيفية اداء الموظف لاعماله اليومية، فعندما يكون الموظف ذو دافعية سيستثمرون بنفسهم و مجهودهم أكثر في أعمالهم لتحقيق الهدف المنشود، الجدول التالي سيوضح لنا الفرق بين الـ Motivation Factors  و الـ Hygine Facotrs كما وضحها لنا نظرية فريدريك هارزبيرق:

Hygine Facotrs (تأثير سلبي بالفقد) (تأثير ايجابي بالكسب)  Motivation Factors
الأجور و البدلات التحدي في العمل
الاشراف الاعتراف بالمجهود
ظروف العمل المسؤولية
الأمان الوظيفي

و قليل من الشر على هذه النظرية الـ Hygine Facotrs هي تلك العوامل التي ان وفرنا كانت لها أثر ايجابي على تحفيز الموظف، اما الـ Motivation Factors هي العوامل التي ان اخذناها بعيد ففقدها سيسبب لا محالة في هبوط التحفيز بدرجة درامية لدى الموظف، و لفهم التأثيرات أكثر فلنرى الجدول التالي:

Hygine Facotrs Motivation Factors التأثير
مرتفع مرتفع وضع مثالي و الموظف ليس لديه أي مشكلات
مرتفع منخفض الموظف لديه بعض الشكاوي و حالت الموظف غير دافعي، الوظيفة بالنسبة له مجرد راتب
منخفض مرتفع الموظف ذو دافعية لكنه كثير الشكوى، في هذه الحالة هو محب لعمله لما يجد فيها من تحدي لكن المرتبات و ظروف العمل لا تصل لآماله.
منخفض منخفض هذه اسوأ حاله حيث الموظف لديه الكثير ليشتكي منه

وللاستزاده حول هذا الموضوع بمكنك زيارة الموقع التالي (هنا)

و من منظور آخر لنتناول أنواع من التناغم الوظيفي ونذكر هنا فقط ثلاث منها:

  1. المشاركة المعرفية: ولها علاقة لحاجة الموظف ليكون مدرك فعليا و متزامن مع استراتيجية المنظمة، ويعلمون أهمية عوائد مخرجات أعمالهم، تبعا للـ CIPD فان الموظفين اللذين يكون في حالة تناغم من النوع المشاركة المعرفية يكونو في احتمالية ثلاث مرات أكثر من انهم حاصلون على الستة المشاعر الايجابية (الحماس، البهجة، التفاؤل، الرضا، الهدوئ) مقارنة بالمشاعر السلبية (البؤس، القلق، الاكتئاب، التوتر و عدم الاستقرار).
  2. المشاركة العاطفية: و تختص بدرجة الثقة بين الموظف و منظمته.
  3. المشاركة البدنية: تختص بتطبيق الطاقات البدنية والعقلية كليا لأداء وظائفهم من قبل الموظفين، أولئك اللذين يكونو في حالة مشاركة بدنية يكونو أكثر عشر مرات أن يتمتعوا بالمشاعر الايجابية من السلبية.

الفرق بين التناغم و الوظيفي و (التدفق ، و الالتزام الوظيفي، و الرضاء الوظيفي):

التناغم الوظيفي التدفق الالتزام الوظيفي الرضاء الوظيفي
التعريف التدفق تم اثبات ارتباطه الوثيق بالأداء من خلال زيادة التركيز و الدافعية، لكن ما يؤثر على التدفق او سلاسة العمل هو المقاطعات المتكررة. هو رابطط يتولد بين الموظف و منظمته هو ما نراه في كيفية تجاوب الموظف مع صاحب العمل و ماهمه و اهدافه
الفروق التدفق خاص بالنشاط التناغم الوظيفي اعلى درجة من الالتزام الوظيفي حيث يسعى الموظف لتقديم أكثر لتحقيق اهداف المنظمة الرضاء الوظيفي يكفي لتأمين الاستبقاء للموظف (Retention) لكنه لا يضمن كفائة الانتاجية ابدا
التشابه الانهماك بالعمل عامل مشترك بين التدفق و التناغم الوظيفي كللاها الرضاء الوظيفي و التناغم الوظيفي ليس سهل تحقيقه
المثال المرتب يحقق الرضاء الوظيفي

الخصائص التي نجدها في منظمة التناغم الوظيفي فيها كبير:

  • زيادة الدخل للمنظمة بقدر 94%
  • زيادة النمو في المنظمة
  • انخفاض في الاجازات المرضية تقريبا 2.7 يوم بالسنة مقارنة 6.2 في المنظامت القليلة التناغم الوظيفي
  • زيادة الربحية بقدر 314%
  • تجد الاداء أفضل 71% من المنزمات الأخرى
  • تحقيق رضاء العملاء لارتباطه الوثيق بوجود التناغم الوظيفي
  • الموظفين المتناغمين وظيفيا انتاجيتهم 43% اكثر من غيرهم.

علاقة التناغم الوظيفي في مواضيع أخرى في ادارة الموارد البشرية:

التصميم الوظيفي: التصميم الوظيفي السيء يولد حتميا تأثير سلبي على التناغم الوظيفي، على المنظمات خلق بيئة عمل مناسبة و داعمة حيث يتم تبنيها في ثقافة المنظمة و بشكل دائم.
السلوك التقديري – DWB: وهو ما يعرف أيضا بـ  Discretionary work behavior ، وهو تصرف عفوي تتعدى مسؤوليات الوظيفة العادية، و كما التناغم الوظيفي فالسلوك التقديري هو أمر نحصل عليه من الموظف ولا نعطيه له.دور الحكم الذاتي: ان الشعور الايجابي الداخلي للموظف نحو عمله يؤثر بشكل كبير في نوع قراراته، لذا من المهم حسن تدريب و تطوير المدراء و المشرفين، لأن قراراتهم لها آثار تابعه على المنظمة ككل و على شريحة كبيرة من العاملين.
المواطنة المنظمية OCB : هي تصرفات يقوم بها الموظف لوحده دون دافع من أحد و ليست من الوصف الوظيفي، هذه التصرفات الايجابية تحدث بشكل ايجابي طبعا نتيجة للرضاء الوظيفي و التناغم الوظيفي اللذي يتمتع به الموظف.

الا انه و من زاوية أخرى نجد ان هناك أنواع من التناغم الوظيفي تتدرج تبعا للدرجة التركيبية لكل من التناغم الوظيفي الكلي و الرفاهية الوظيفية Well-being

التناغم في المعاملات: الموظف هنا يستمتع بالوظيفة لكنه غير ملتزم للمنظمة، لا يشعر بأنه جزء من المهمة بشكل كامل.
التناغم العاطفي: يحب المنظمة و يشعر بأنه جزئ من المهمة، لكنه لا يشعر بأنه جزئ من الفريق بشكل تام و كامل.
التناغم الوظيفي  العاطفي يحدث عندما تكون الرفاهية و التناغم الكلي بأعلى درجاته.

1cipd 2cipdالشريحتين أعلاه مصدرها (هنا)

HSE

Budget cuts impacting the HSE performance. It hits it from two points. the budget to educate works about HSE and also implementation budgets. The fact is you always need financing to what ever  need to be done. The other aspect is that in the actual operation mind set the focus is on doing the task fast and with less cost as possible. This means taking shortcuts to do just that with minimum outlook for HSE compared to the required or advised. HSE is a life style, and lifestyle alters with economy changes dramatically. It shouldn’t go down that road but unfortunately it does!

البطاطس و وزارة العمل

التغريده أعلاه صاحبها الاستاذ غسان بادكوك ناقلا مقالة للدكتور سعيد السريحي واللذي رفع قدر تحديد الأجور لتحسين المعيشة، الا ان الكلام أسهل من الفعل في هذا، اذ ان في عالم الأقتصاد و عالم الاقتصاد الكلي أخذ قرار ولو كان بسيط يمكن ان يسبب سلسلة من ردات الفعل مما يهز العرض و الطلب ليسحق الصغير و يوسع على البعض الآخر، قد يترائى للكثيرين أن الحل العجيب هو رفع الحد الأدنى للأجور بحيث نحسن معيشة العاملين بقطاع ما او بلد، لكن كما اسلفنا التبعات قد تثير تحفظ الكثيرين فهذا قرار ليس بسهل، والا لتدخل صاحب القرار و سن هذا التشريع من أول يوم، لكن لم قد نتحفظ على مثل هذا قرار؟

الحد الأدنى للأجور هو أدنى مبلغ من المال يتقاضاه العامل في الساعة، اليوم أو الشهر بحكم القانون، وهو أيضا أدنى مبلغ يجوز فيه للعامل أن يبيع جهده، وقد يتحدد هذا المبلغ لتغطية أجور كل العمال أو مجموعة منهم يعملون في صناعات معينة. إلا أن قوانين الحد الأدنى للأجور كثيراً ما لا تغطي أجور الأشخاص الذين يعملون في حرف أو صناعة يملكونها، أو الأشخاص الذين يعملون موظفين في الشركات والمصانع الصغيرة. ويوضع حد أدنى غير رسمي للأجور في بعض البلدان الأوروبية من خلال الاتفاقات المتبادلة بين النقابات وأصحاب الأعمال.

نعلم كلنا أن المملكة العربية السعودية تمر بظروف اقتصادية غير طبيعية، لا أعلم حقيقة هل اتى الوقت لنطلق عليها ركود أم كساد، لكن لنفترض ان مسمى ركود اقتصادي هو ما يصف حال السوق السعودي الحالي و الذي تعمل الحكومة فيه جاهدة لاخراج البلد من عنق الزجاجة، الركود الأقتصادي هو مصطلح يعبر عن هبوط في النمو الاقتصادي لمنطقة أو لسوق معين، وعادة سبب الهبوط في النمو الاقتصادي نابع من أن الإنتاج يفوق الاستهلاك الأمر الذي يؤدي إلى كساد البضاعة وانخفاض الأسعار والذي بدوره بصعب على المنتجين بيع المخزون، لذلك ينخقض معدل الإنتاج والذي معناه أيدي عاملة أقل، وارتفاع في نسبة البطالة. الا ان العوامل الآنفة الذكر ليست ما تضرب أقتصاد السعودية، بل واقع ان اقتصادها يعتمد على منتج واحد وهو البترول، و سقوط سعر البرميل لما دون الـ 50 دولار للبرميل اصاب اقتصاد المملكة في مقتل و خصوصا خوضها مرحلة تأسيس بنية تحتية بشكل مشاريع ضخمة مثل قطار الحرمين و مترو الرياض و غيرها من المشاريع، ناهيك عن التكلفة التي تدفعها في حرب اليمن و دعم سوريا، المفاد ان الوضع الحالي عبارة عن رعب اقتصادي يهيمن على كافة القطاعات أو أغلبها، و نعاني منذ سنة من اتباع شركات و منزمات لسياسة انكماش و توفير نتج عنه أوليا اما اغلاق اعمال ، او تسريح موظفين، و مع تلكؤ وزارة العمل عن أخذ موقف واضح و حازم تحمي العاملين من شرور البطالة، الا اننا الحقيقة لا نثق اساسا ان وزارة العمل لديها حل يمكنها تبنيه بأي حال من الأحوال، و لنفترض مجازا انها وزارة غير موجودة بم يخص القضية التي نتحدث عنها اليوم.

تبعات رفع الحد الأدنى للأجور قد يظهر لنا الوان القوس قزح مبدئيا الا أن الحقيقة التبعات ستكون كالتالي، رفع دخل الفرد يعني سيولة اضافية متوفرة، توفر تلك السيولة يعني قوة شرائة أكثر، بم يعني ارتفاع الطلب مم ينتج عن رفع الاسعر و التضخم، اذا لا ارى فائدة كبيرة من رفع الأجور ان كان ذلك سينتج رفع الاسعار من الجهة الأخرى ولو بعد فترة قصيرة، هذا لأن العرض و الطلب بالسوق يجب ان يتوازن و يصل لنقطة الاتزان، فزيادة الطلب سنتج عن رفع الاسعار لأن الطلب أكثر من العرض، مما يدفع التجار لرفع العرض للاستفادة من الطلب المتزايد و الكسب من هذه الفرصة، الا ان السوق سيبحث عن التوازن مرة أخرى و بشكل طبيعي فحين يتوفر العرض اكثر من الطلب و السعر مرتفع سيحج المشترين فتنخفض الاسعار مرة أخرى لكن بمستوى أعلى من الاسعار المبدئية التي بدأنى منها طبعا، فضع ببالك ان السعر اللذي تفقده يوما لن يعود مرة أخرى بأي حال من الأحوال و خصوصا مع الجشع المتفشي بأسواقتنا، الخلاصة رفع الرواتب سينتج عنه رفع الاسعار وهذا ما نريد الوصو اليه، و مع الوضع الاقتصادي الحالي و غياب الدور الفعال لوزارة العمل و غياب نقابات العمل التي تعتبر غير قانونية اساس بالمملكة، سيكون العامل في مهب الريح!، خصوصا ان اجبار اصحاب العمل على رفع الأجور تحت ذريعة توفير المعيشة الرغدة المناسبة قد ينتج ردة فعل عكسية، فرفع الحد الأدنى للأجور قد يشجع على تسريح العمال لتخفيف أثر ارتفاع الأجور!، لا ننسى أيضا ان رفع الأجود يعني رفع التكلفة على التاجر، و التاجر بطبيعة الحال سيحمل التكلفة على المستهلك، بم يضيف عامل آخر لرفع الاسعار في حالة رفعنا الأجور، الا أن الايجابيين في هذا الموضوع من الاقتصاديين يؤكدون ان التأثير سيكون محدودا و على نطاق ضيق ، لكن لم نرهم يقولو انها لن تحدث او يحددوا التأثير فعليا، اذا ما قلناه من التأثير السلبي لقرار رفع الأجور لأمر محتمل.

نذكر بعهد الملك عبدالله رحمه الله حين تم رفع أجور القطاع العام ثلاث مرات متفاوتة و بمقادير مختلفة لا اذكر قدرها الآن، لكن كلنا نذكر كما أذكر أنا ان الناتج كان ارتفاع كبير في المعيشة و المواد الاستهلاكية و أيجار المنازل و العقار الخ، كانت نتيجة مدوية على ظهر موظفين القطاع الخاص اللذي لم ينعم موظفينه بأي زيادات اساسا، وجود سيولة متوفرة بأيدي موظفين القطاع العام اللذي يقدر عدده بـ  1.25 مليون موظف من الجنسين تبعا لاحصائية 2015، و من ناحية أخرى و لنرى التأثير لتغير الدخل على المعيشة ففي عهد الملك سلمان تم استقطاع البدلات من مداخيل موظفين الدولة لمدة سنة واحدة لنجد ان تكلفة مواد البناء و المواد الاستهلاكية بدأت بالانخفاض مباشرة و نتوقع انخفاض اكبر لكن يعتمد على كم سيصبر التجار على انحفاض مبيعاتهم لاحجام المشترين و انخفاض الطلب.

ليس من السهل النداء برفع الدخل او تخفيضه دون الالمام بتبعات ذلك و التخقطيط الصحيح لكيفية تناول تلك الأوضاع متى حدثت، و ضروري ان نتيقن ان غياب التخطيط الطويل المدى لسنوات رخاء رحلت و قد لا تعود ابدا لن تنجينا من السنين العجاف التي لا نرى اليوم نهاية لها بالافق، لكن على الأقل التخطيط الحكيم بعيدا عن التطبيل في سنين العجاف اليوم ربما سينجينا من الافلاس كدولة مما سيسحق كل الآمال التي كنا نبينيها لحياة أفضل لابنائنا و أحفادنا من بعدنا.

 

 

​لو ركزنا على خلق بيئة عمل تستوعب الجميع لكان أجدر و أنفع على المدى الطويل، السر في تفعيل دور ادارة الموارد البشرية من استقطاب و تدريب و تطوير و  Retention و بالآخر الاحلال، موضوع ابقاء ال HR المعقب الذي يعتقد انه يعلم لكننا نعلم انه لا يعلم لكن صامتون على وضعه العقيم سيخلق بيئات عمل طارده، ما يقتل المنظمات هو وجود غالب موظفين من نوع x الغير محفز الذي ينتظر مرتب آخر الشهر و كفى، الحل كله باستقطاب و ابقاء الموظف من نوع y و يا عيني عليه 😎

تطوير الممارسات المهنية – CIPD

بعد طول انتظار امضيت فيه بحثا عن مركز تدريب مناسب يخولني الانضمام اليه و معتمد يجمع بين الاحترافية و مناسب لظروف عملي و ارتباطاتي وجدت ضالتي في موؤسسة تعليمية اسمها “Cullen Scholefield” و حيث تعرفت على موسوعة في ادارة الموارد البشرية متمثلة في شخص السيدة “Maureen Scholefield” و يمكنك التعرف عليها وباقي الفريق عبر موقعهم (هنا) ، كانت الغاية من الالتحاق بهذه المؤسسة هو نيل رخصة الـ CIPD المتخصصة في ادارة الموارد البشرية، فمع ان مساري الوظيفي الحالي بعيد عنه الا ميلي الى عالم الادارة بشكل عام و ادارة الموارد البشرية دفعني بكل حزم لخوض هذه التجربة، طبعا وجدت معاهد معتمدة في المنطقة التي أقطن فيها منها في البحرين مثل “BIBF” وهي مؤسسة البحرين للبنوك و المالية، و أيضا وجدت معاهد أخرى في السعودية مثل “Prime“، الا ان الاشكالية فيها كلها انها تحتم علي الحضور فعليها لتلك المحاضرات و بالاضافة الى سعر الاستثمار العالي، أما “Cullen Scholefield” فكان الافضل و الانسب، و شخصيا انصح بالتواصل معهم لتكتشف بنفسك، على العموم أحببت قبل الخوض في تدوينتي اليوم أن اشارككم بما أسلفت عن تجربتي و بحثي عن معهد مناسب آملا انكم وجدتم في هذا الفائدة.

موضوع اليوم هو “الاحترافية” و كما يقول العنوان “تطوير الممارسة الاحترافية” هي احدى المواضيع التي كان علي ان أخوضها ضمن دورة الـ CIPD حيث كانت أولى الوحدات التي اخترتها، الاحترافية كمصطلح و مفهوم تم تداوله منذ عام 82 حيث المقصود منه بالشكل العام “المهارة، و الحكم الجيد و المناسب، و السلوك المهذب، المتوقع من الشخص الذي تم تدريبه للقيام بعمل ما”، الا أن في عالم الموارد البشرية يتمحور مفهوم الاحترافية حول “معرفة المبادئ، و افضل الممارسات، و الكيفية، و الأهم هو كيفية متى يمكن تطبيق كل هذا في الحياة العملية”، فتبعا للـ CIPD كما وضحت في خارطة معرفية الموارد البشرية، فالمعرفة تم تصنيفها الى عشرة زوايا احترافية، بينما السلوكيات فسنجدها تفرعت الى ثمان سلوكيات رئيسية، و للتعرف على تلك المعرفيات و السلوكيات سنجد خارطة CIPD كالتالي:

p9-map-v2المعرفيات العشر في ادارة الموارد البشرية هي:

  1. الرؤية، و الاستراتيجيات ،و الحلول
  2. القيادة في ادارة الموارد البشرية.
  3. تصميم المنظمة
  4. تطوير المنظمة
  5. الاستقطاب و تخطيط الموارد البشرية
  6. التدريب و التطوير
  7. تقييم الاداء و المكافئات
  8. التناغم الوظيفي
  9. علاقات الموظفين
  10. تقديم الخدمات و المعلومات

أما بخصوص السلوكيات الثمان التي ذكرناها تبعا للخارطة فهي كالتالي:

  1. التفكير الحاسم
  2. المؤثر الماهر
  3. الاعتمادية
  4. التعاون
  5. الدافعية للتقديم
  6. الشجاعة للتحدي
  7. القدوة
  8. الفضول

الادارة الذاتية هي موضوع آخر علينا التطرق اليه خيث انها تنبثق من ادارة المنظمة الا انها تتمحور حول مهارات “اجراءات العمل الذاتي” من قبل القوى العاملة، و لتطوير مبدأ “الادارة الذاتية” على المشهد العملي علينا تبني المبادئ التالية:

  • التقييم
  • التعليم
  • التعاون
  • تحديد الهدف
  • المتابعة

فمبدأ الادارة الذاتية تلخص بانها نظرة حديثة للادارة تبعد كل البعد عن المركزية و الرقابة الدقيقة، اذ اننا نتوقع من اعضاء المنظمة ان يقودوا مهامهم و أعمالهم و تطورهم الوظيفي، طبعا لن نتوقع ان نصل الى هذا المستوى من الادارة دون تحفيز و تشديع و تثقيف، والا ستكون المركزية المدحقة هي الوسيلة الوحيدة لادارة عملك، الا ان الادارة الذاتية ترتبط ارتباط وثيق مع عمليات الادارة التقليدية من تخطيط، وتنسيق، والتحكم و الرقابة، ،القيادة، الا ان تلك العمليات يتم توريثها الى جميع افراد المنظمة عوضا عن حصرها بأقلية فقط، فبذلك كل عضو من المنزمة مسؤول عن دفع مساره الوظيفي الى الأمام، ترتيب نشاطاتهم، التخطيط لمهامهم مع باقي اعضاء الفريق، تدبير الموارد التي يحتاجونها، و اتخاذ القرارات التصحيحة مع الاخذ بالاعتبار باقي أعضاء الفريق و مهامهم و صلاحياتهم.

الادارة في المجموعات أو فرق العمل بحد ذاتها فن أكثر من انها مجرد عمل روتيني، نذكر المقولة التي تقول “الادارة علم و فن”  والتي توحي لنا واقع واجب علينا تبنيه في حياتنا العملية و طرق ادارتنا لشؤوننا و زملائنا و مرؤوسينا، لزاما ان نتمتع بالمهارات اللازمة و المعرفية الضرورية لننجح في اعلم الادارة، وقد تكون محظوظا بادارة فريق موجود في نفس الموقع الجغرافي، الا ان ادارة فريق افتراضي منتشر في مواقع متفرقة امر وارد ايضا، و لنضمن باذن الله افضل المخرجات علينا معرفة أهدافنا و التأكد بأن تلك الاهداف نفسها واضحه لجميع افارد الفريق، ضروري جدا ان كل اعضاء الفريق يؤومنون كما تؤمن انت بتلك الاهداف و يتقبولنها بشكل تام و دون تردد او شكك، فلو أخذنا “مدير المشروع” كمثال لتوضيح ما نحاول أن نقوله هنا، فمدير المشروع عليه ادارة المشروع و ادارة فريقه في نفس الوقت للوصول الى مرحلة النجاح في نهاية المطاف، فادارة الفريق لا تعني فقط تفويض المهام الى الأعضاء، بل هي تدور حول مزامنة كل من على الفريق ليعملوا معا في تناغم تام، و بالاضافة طبعا الى ملاحظة كيف يتطور اعضاء الفريق و ما هي احتياجاتهم ليقوموا بعملهم.

مفهوم آخر أحب ان اتطرق له وهو مفهوم لا يقل أهمية عن أي موضوع ىخر، وهي “الادارة للأعلى”، لكن ماذا عسنا نعني بهذا المصطلح؟، فكثيرين غير ملمين بها ناهيك عن القيام بها، هي تعني ان نكون موظفين فاعلين في الفريق، خلق قيمة مضافة لمديرك و لمنظمتك، دوما تكون أفضل وسيلة لخلق علاقات ايجابية تبدأ من قيامنا بأعمالنا كما يجب و على أتم وجه، باختصار “الادارة للأعلى” هي دعم مديرك ليقوم هو ايضا بعمله و نقوم بهذا بالقيام بمهام أكثر من مهامنا الموكله لنا أو المتوقعه القيام بها، طبعا يجب ان تقهم انك تقوم بتوسيع وصفك الوظيفي قليلا لكن يجب عدم تجاوز الحدود المعقولة في ذلك، وللقيام بهذا على أتم وجه لننظر الى النقاط التاليه:

  • أسس و تعرف على القواعد
  • كن محددا
  • رتب أولوياتك
  • خلق خطوات للعمليات
  • القيادة للأعلى
  • مشاركة الآراء

نقصد بالقواعد و التعرف عليها هي قواعد العمل التي يريدها مديرك، فكل اداري له طريقة ادارة خاصة به و قواعد لا يحب ان يتخطاها احد في اجراءات العمل، علينا احترام تلك القواعد و أول شيء لعمل ذلك هو التعرف علي الندير الجديد و فهم طريقته و سؤاله عنها، و الأفضل أيضا هو محاولة مد جسور التواصل معه ليتعرف عليك و كيف انت تفكر و ما هي اولوياتك، أما بم يخص مواعيد تسليم المهام التي تطلب منك يميل الكثير من المدراء الى استخدام عبارة “سلم التقرير بأسرع وقت ممكن” الا ان كل مهمه تحتاج وقت، وان ظللت تقبل تلك المهام بتواريخ و أوقات تسليم غامضة ستجد انك سريعا ستفوت تسليم الكثير و تؤثر على ثقة مديرك فيك، فما أن يوكل لك مهمة كن محددا و اتفق مع مديرك على وقت محدد سواء كان موعد يعطيك وقت كاف او ضيق، المهم هنا وضع موعد تلتزم فيه، الأولويات غالب لا يعلم بها الا صاحبها، ان كانت لديك ادارة جديدة فربما كانت فكرة سديدة ان تخلق سجل انجازات يومية ولو لفترة من الزمن و مشاركتها مع مديرك، هكذا سيتعرف عن قرب ما تقوم به يوميا و يعرف اولوياتك، و لاغلاق أي مهمه نعلم كلنا ان كل مهمة تحتاج سلسلة من الخطوات، لكن قد يخالفك فيها مديرك مبدئيا، حاول مشاركة مديرك في تلك الخطوات ولو بطريقة شفهية حتى لا تنصدم انك تنجز المهام بالطريقة الخطأ أو الأدهى بالطريقة التي لا يفضلها المدير، و علينا دوما “القيادة للاعلى” و تعني ان نتبنى ثقافة المنظمة و رسالتها و مبادئها و نسعى للتعرف عليها و تبنيها دون هواده، انها طريق النجاح و ليس لديك سبيل الا من خلالها فلا تتهاون في هذا، و أخيرا و ليس آخر شارك مقترحاتك مع مديرك، ستتفاجئ انه من خلالها سيتعرف عليك و يقدرك، و ايضا تتعرف انت عليه و تعرف رأيه بمقترحاتك بدل حفظها دفينة في عقلك.

ان ادارة زملائك لا تعني ان تعين نفسك مديرا أو مشرفا عليهم، المقصود امر آخر بالغ بالأهمية، ادارة علاقتك و تعاملك لزملائك مهم لنجاح عملك انت شخصيا، لهذا تأثير مهم على تقدمك الوظيفي و تطورك، هناك مثل انجليزي يقول “No man is an island” أي ان ليس هناك امكانية ان ينجح أي شخص بشكل منفرد دون العمل مع و من ضمن الفريق، نسرد لكم التالي لنتعرف على فوائد ادارة الزملاء لك شخصيا:

  • تزيد الولاء
  • نزيد الرضاء الوظيفي
  • تخلق شبكة دعم خاصة بك
  • زيادة الدافعية

فككائنات اجتماعية هي البشر، بوجود علاقات صحية بين العاملين تخلق في نفسك انطباع رائع و مريح، مما يضيف نكهة ليومك و ينتج زيادة ولائك لمنظمتك، و متى ما اهتزت نظرتك لتلك المنظمة فولائك سيذهب ادراج الرياح، الرضاء الوظيفي و زيادة الدافعية ناتج آخر لبناء علاقات طيبة في المنظمة، وجود شبكة معارف خاصة بك ينتج عنه خلق شبكة دعم فني يكون لك خير عون متى احتج العون و الاستشارة.

ادارة الوقت:

ادارة الوقت مهارة أخرى علينا تمرسها، يقصد بها نشاط يختص بالتخطيط و التنظيم للتحكم بكمية الوقت الذي نمضيه للقيام بمهمة ما، حيث الهدف منها هو زيادة الفاعلية، نعلم ان أكبر مواردنا و أكثرها ثمنا هو الوقت، الا ان علينا الا ننسى ان انجاز المهام في وقت مناسب لا يعني ان الجودة امر يمكن المجازفة فيه، هناك طرق كثيرة يمكننا من خلالها التخطيط لوقتنا و تحليل الوقت و نسرد لكم منها:

  • طريقة تحليل أ ب ت – ABC analysis
  • تحليل بيريتو – Pareto analysis
  • طريقة آيزنهاور – The Eisenhower Method
  • طريقة تأثير الدومنة – Domino Reaction method
  • طريقة البوزيك – POSEC method
  • طريقة تطبيق الأهداف (تحقيقها) – Implementation of goals
  • طريقة قائمة المهام – Task list organization

العمل ضمن الفريق:

العلاقات الجيدة هي الأكثر حساسية و الأبلغ أهمية، فالقائد هو من يؤسس دافع الفريق للعمل بالأمتياز، الا ان التمرس في هذه يبني المهارات القيادية في الشخص، علينا فهم ان المدير يقوم بأدوار مختلطه بين قائد، و مرشد و مدرب، مشجع، استشاري، و أحيانا أخرى كداعم، القائد بمهاراته او عدمها ينجح الفريق أو يفككه.
الأهداف الأهداف هي عبارة عن بوصلة الفريق، بالأهداف ندير دفة المنظمة، وبها ايضا نشجع أفراد الفريق، اذ ان الأهداف توجد غاية لدى الأعضاء نفسهم، شاركهم الأهداف لتثق بعدها انك كمدير و اعضاء فريقك كلكم على نفس الموجه و الغاية.
الالتزام الالتزام مهم ليبقى الفريق فعالا، من المهم ان يثق كل عضو في الفريق ان الجميع ملتزمون و بنفس القدر، وليبقى هذا الاتزام مناط بين الاعضاء فوجود خط تواصل دائم بين الاعضاء لأمر اساسي، لن نصل ابدا الى حد الكفاية بم يخص التواصل، و ثق ان متى ما غاب التواصل ستتولد المشكلات.
المنظمة علينا تشكل المنظمة، و نقصد بهذا هو تحديد أدوار الجميع بحدود مهامهم و وظائفهم، بهذه الطريقة سيرقى الفريق لتولى كل التحديات التي سيواجهونها كفريق.
التعاون و التنسيق التعاون بين الاعضاء سيوجد متى ما كانت الادوار بين الأعضاء نفسهم واضحه، تحديد الادوار  سيضمن ان يتفاعل الأعضاء بطريقة أكثر فاعلية مقارنة من أن يكونو بادوار معومة.
الاحترام وجود الثقة مهم بين الاداري و فريقه و بين اعضاء الفريق، يتولد من الاحترام أمر آخر مهم وهو الثقة، متى ما وثق فيك فريقك لن يتوانو عن دعمك بكل وقت.
الشغف الشغف لا ينحصر في اعضاء الفريق فحسن، انما يتوقع ان يوجد بين الجميع بدأ من قائد المنظمة نزولا لأسفل المنظمة،

ادارة الخلافات:

أي فريق سيواجه بين الفينة و الأخرى خلافات بين أعضائه، بالغ الأهمية ان نتناول تلك الخلافات بكل جدية، و كل خلاف له طريقة لادارته تبعا لنوع الخلاف و نوعية طرفيه أو أطرافه، الهدف الاساسي من ادارة الخلافات متى حدثت ان نسيطر او نوقف أي اثر سلبي قد ينتج عن ذاك الخلاف، ليكون ذاك الخلاف وسيلة للتعلم و التقدم بدل من تفكيك الفريق، الدراسات الحديثة قالت في هذا الموضوع أن الخلافات أمر محتم و مفيد، لا يمكن تجنبها بل يجب التعلم منها، وهذا ما نريد ان نقوله في هذا، الا ان استراتيجية مواجهة تلك الخلافات و ادارتها امر آخر نريد ان نشاركه معكم

  • الاجبار: وهو أكثر الاستراتيجيات عنفا و قوة، وفيها يقوم متبع الاستراتيجية بأجبار و فرض رأيه على الطرف الآخر بغض النظر عن مصالحه و تأثير الموقف عليه.
  • التعاون (الفوز – الفوز): و قد تعرف ايضا بطريقة حل المشكلة، حيث يقوم الطرفين بالتعاون فيما بينهم للوصول لسيناريو يخرجون كلاهما فائزين.
  • التضحية: فيها يقوم الطرفين بالتنازل عن موقفهم للوصول الى حل لا يرضيهما كاملا الا انه موقف يعينهم للمضي قدما على الأقل متجاوزين الخلاف.
  • الانسحاب: وفي هذه يقوم متبع الاستراتيجية بالانسحاب بدل التفاوض للوصول للحل، هنا لا يقوم صاحبها بالمطالبة بوجهة نظرة متنازلا عن مصالحه، وتعرف بطريقة الاستسلام ايضا.
  • التمهيد: و تعرف ايضا باستراتيجية التبني، و يقوم متبع الاستراتيجية بالتكيف مع مطالبة الطرف الآخر متغاضيا عن مطالبته و مصلحته الشخصية، وهي استراتيجية الانهزام و الانسحاب.

 

استخدام نحن ايضا لا تدل على العبقرية المدحقة، اذ ان استخدام نحن بكثرة يدل على الاتكالية و استخدام التفويض كثيرا أكثر مما يجب، الوزن بين “نحن” و “أنا” في سياق الحديث هو المفترض، الا أن للاسف بالثقافة العربية قد يسبب هذا لك مشكلة، اذ ان من ثقافتنا تجنب استخدام “أنا” تفاديا للاتسام بالغرور ، فكثير من العرب لا يستخدمها الا ما ندر لأسباب ثقافية كما ذكرنا، و في عالم التوظيف الغربي أو العربي المتشبه به، قد تعطيهم “أنا” هنا مؤشرات مغلوطة، الشاهد أن القافة لكل من أخصائي التوظيف، و المرشح تضع ظلالها على عملية التوظيف و الاستقطاب،المفاد أن التوظيف ليس علم صواريخ ولا تتعدى التحقق من ملائمة المرشح للاندماج في بيئة العمل، و ايضا التحقق من مهاراته و كفائاته، ليت يأتي يوم تختفي اسئلة المقابلات الوظيفية التقليدية التي يعرفها الجميع و نترك امتهان التنجيم في عملية التوظيف جهلا و تجاهلا للمنطق.