الأعمال العشرة التي تفيد مبيعاتك

ننغمس في اعمالنا اليومية و ننسى كيف بدأنا ، أو أحيانا أخرى ننسى ما اللذي جعلنا ناجحين حين بدأنا طريقنا على النجاح، حيث ان تلك الشعلة يجب ان تستمر بأيدينا و بنفس الوقت نسلمها للجيل من بعدنا ليستمر النجاح و نحقق النمو و الازدهار بمنظماتنا، سنتناول اليوم بعض العادات التي علينا ان نتبناها ان لم نتبناها بعد، أو نستعيد عادة القيام بها ان تركناها كلها او بعضها، وهي نقاط منطقية في نظري و آمل ان تجدوها مفيدة انتم أيضا.

القيام بخمس اتصالات عمل:
لا اريد هنا حصر الاتصالات باتصالات هاتفية او أجتماعات وجه بوجه ، لكن بحد أقصى يجب ان تبقى قناة الاتصال مع عملائك مفتوحة، و كحد ادنى خمس اتصالات يومية، يجب الا تنزل عن هذا الحد سائر كان، كما ذكرنا بتدوينات سابقة فان المبيعات يتوقف بشكل جذري على تولية العميل باهتمامك و ان 70% من العملاء نفقدهم ليس للسعر أو للسلعة لكن لانه يشعر بان لا أحد يكترث به او حاجاته، حتى وان كنت لا تحبذ القيام بالاتصال بالعملاء او بعضهم، فعليك القيام بها حتما و اعطاء عميلك نصيب الاسد من اهتمامك، ان عجزت عن هذا فانت اذا في المهنة الخطأ يا صديقي، في ميدان الأعمال القيام بالاتصال المستمر بالعملاء يعني ادامة حضور منظمتك في بيئة عملها، الاستمرار في التواصل مع العميل و بشكل روتيني يؤدي الى فتح ابواب الثقة بينك و بين عميلك، فمقارنة بأن تقوم بالاتصال فقط حين تبحث عن تحقيق صفقة جديدة وحسب، ستجد ان النتائج بدأت تظهر بعد الاتصال الـ 100 على مدار اربع اسابيع، النتائج تكون ببدئ عجلة المبيعات مع احد هؤلائك العملاء، ولا تنسى في خضم القيام بكل هذا أنت تبني قاعدة معرفية مع عملائك و السوق و حاجات السوق، اليس ذلك كله كنز لا يعوض؟

بناء علاقة حميمية:
حافظ على الاتصال بعملائك و شركائك مرة بالشهر على الأقل، اكتشف كيف أمورهم و احوالهم، ما هي حاجاتهم الحالية و المستقبلية، اكتشف ايضا اي من النواحي التي على فريقك التركيز عليها، كل ثلاثة أشهر حاول أن تدعو عملائك لمناسبة غداء عمل، ستحظى منها بالتغذي الراجعة و معلومات مهمة و توصيات و حتى نصائح في احيانا كثيرة.

تكلم مع الموظفين:
اسس قناة تخاطب متين مع الموظفين فجدول 15 دقيقة من وقتك كل شهر لتتلكم مع كل واحد منهم، اكتشف اهتماماتهم و ميولهم و دوافعهم، ماللذي يعملون عليه الآن وما مخططاتهم المستقبلية، عليك الحرص على ابقاء التسرب الوظيفي بأقل نسبة حتى لا تخسر المواهب و المهارات في المنظمة، ابحث عن توفير حاجات و تحديات و فرص تطور وظيفية.

أقرأ بعض المدونات:
من بين كل الضوضاء في فضاء الانترنت، أختر 3 أو 4 مدونات ذات علاقة بمجال عملك، أحرص على أن تقرأها كلها، فهكذا تكون قد بدأت ببناء قاعدتك المعرفية بشكل سلس و تكون قاعدة لمشاركاتك في عالم الأعمال.

ارسل رسائل الكترونية ذات قيمة:
عليك العمل جاهدا لابقاء علاقاتك على قيد الحياة، قم بحفظ المقالات الجيدة، المدونات، الأحداث، منشورات، و شاركها من فترة و أخرى مع عملائك كنوع من تبادل المعرفة معهم!، ستكون وسيلة اتصال فعالة و يقدرها عميلك.

قم بتحديث الـ CRM:
الـ CRM هو Client Management System و يساعد على ادارة علاقتك مع عملائك ، بدأت حياتي في المبيعات باستخدام الـ CRM ولا أتخيل أي عمليات ناجحة بدونها، تقوم بحفظ كامل عمليات مبيعاتك فيها ولا تنسى ان تحفظ ايضا بعض رسائلك الالكترونية الخاصة ايضا، المحافظة على المعلومات التاريخية مهم جدا، و مع الوقت لا تنسى تحديث تلك البينات فيفشل النظام!، تذكر النظام جيد بقدر جودة المعلومات التي تضعها فيها.

أنشىء ارتباطات على الـ LinkedIn:
الـ Linkedin اداة رائعة لانشاء علاقات عمل، فالاحصائات تقول ان 80% سيقبلون دعوتك بالاتصال، و 50% سيردون على رسالى ارسلتها، و على ادنى تقدير انشاء اتصال على الشبكة تلك سيدخلك لشبكة معارفهم ايضا!.

غرد شيئا ما:
اترك التغريد من حساب الشركة لعمليات التسويق، غرد من حسابك، ولا يجب ان تكون حول العمل بالضرورة لكن اظهر جانبك الانساني،

راجع كيف كان يومك:
هل لديك احساس بالانجاز؟ عليك دوما مراجعة يومك يوما بعد يوم، لتتأكد انك فعلا لا تهدر وقتك في امور لا تصب في تحقيق اهدافك.

خطط للغد:
جدول قائمة اعمالك لليوم التالي، التخطيط لأعمالك قبل بدئ اليوم سيجعلك تبدأ يومك و انت مركزا على اهدافك، كنت شخصيا في بداية حياتي الوظيفية استهين بهذه بالذات، لكن تيقنت ان التخطيط بهذا الشكل لأمر ضروري.

الموظف البطة السوداء و مديره

لا يخفى على الأدارين ان أصعب جزئ في حياة الاداري هو كون ان لديه مرؤوسين، اذ عليه ان يتعامل ما ما لديه من موارد بشرية لانجاح المهمة، اذ انه لن يكون محظوظا كل مرة أن يختار من يضمه لفريقه، اذ من الاحتماليه ان يجدهم في فريقه قبل ان ينضم هو اليه، ما يجعل مهمة قيادة المرؤوسين صعبا نوعا ما هو التعقيد الكامن في كيان الموارد البشرية بشكل أولي، ونعني هنا كون تلك الموارد البشرية “الموظفين” يتميزون عن بعضهم بشخصياتهم و كفائاتهم و مؤهلاتهم و امكانياتهم و مهاراتهم، و بطريقة أخرى قد تجد منهم الصالح و الطالح وعليك التعامل مع الوضع، وان سلطنا الضوء على الطالح “البطة السوداء” فان من أسهلا لأمور التعامل مع قلة خبرة او عدم معرفية، اذ عليك حين اذ ان تدرب ذاك الفرد و تنتظر حتى يبدأ الانتاج، لكن من أكبر مسببات الصداع للاداري هو الشخصية السامة او بطريقة أخرى لنسميه السلبي، في حين ان شخصيات الموظفين تختلف عن بعضهم كثيرا ان ان هناك شخصيات تتمنى فعلا انك لا تقابلها عوضا ان عليك اجبارا ان تراها كل يوم، كنت في نقاش طويل مع أحد مديرات الموارد البشرية المعروفة في مجالها، و تناولنا هذا الموضوع و مساله ان أحيانا كثيرة يتم تهريب شخصيات “البطة السوداء” الى داخل المنظمة صدفة او بتجاوز عمليات التوظيف الرسمية بتأثير المدير المباشر، أيا كانت المسبات لوجود هذه الشخصية في المنظمة الا ان التعامل معه يعتبر تحدي كبير لادارة الموارد البشرية و المدير المباشر، رجوعا الى خصائص الجيل الشباب حاليا أو ما يعرفون بـ Millennials ، فالـ Millennials  هم الجيل اللذين وصلوا لسن الرشد في القرن الـ 21 أي مواليد 89 الى 2000 تقريبا (ويكيبيديا)، و قد يكون لهذا الجيل مميزات مقارنة بالاجيال الأخرى مثل الـ baby boomers و Generation X فيتميز باستعجاله للحصول على المردود و التغذية الراجعة، اذا وصلنا لمرحلة ان بات الـ Millennials بيننا في بيئات العمل، و قد وصل من الناحية العمرية الى سن يتقلد فيه المناصب، لكن للتوضيح المشكلة هناك ليس في الجيل بحد ذاته لكن المشكلة في السلبيات فيه التي ان لم نفهمها و نتناولها سحينها ستصبح فعلا مشكلة لا تحل.

لنعود الى “البطة السوداء” والتي كانت اصلا سبب كتابتي هذه السطور، البطة السوداء التي تردد عبارات التشكي، و تعليق التبريرات لتقصيره على كل من حوله الا نفسه، و يفترض بكل جوارحه ان من حقه الفوز و في كل وقت، وان لم يفز فلا بد ان تون هناك مؤامرة حيكت لاسقاط عظمته، و يؤمن أيضا ان سنين الخدمة هي التي تخوله للترقي و التقدم الوظيفي عوضا عن انتاجيته و مهاراته، هل باتت خصائصص “البطة السوداء” واضحه الآن؟، هل يذكركم بأحدهم في عملك؟ بين مرؤوسيك؟ ، أساسا شخصية مثل هذه صعب تطويرها و تعديلها، لان مشكلتها خلل في الشخصية تم اكتسابها على مر سنين، فمبدئيا الأجدر هو اقصائه من المنظمة بدلا من أن يؤثر سلبا على بيئة العمل، لكن الكثير من المدراء يحاول ان يستثمر في هذا الموظف فلعل و عسى، و النتائج لا تكون دوما محموده، شخصيات مثل هذه ترى ان التسلق على سلم الوظيفة مفتاحه هو تملق رئيسه أو صاحب القرار، تملق المدير ربما يكون حتميا في كثير من الأحيان لكن لا يمكن الاعتماد عليه لبناء المسيرة، اذ ان الاعتماد على شخص قد يرحل و ياخذ معه كل ما تم اكتسابه امر يجب توقعه،و ان المدير الجديد قد لا يكون بنفس الليونة او التقبلية لسابقه،

ان كنت تعاني من موظف ما بهذه الشكلية ، او قد ضقت ذرعا من تشكيه المستمر ناهيك عن سلبيته، فعليك ان تتذكر من هو المدير، أي ان انت هو من عليه تحديد الحدود و نبره التواصل معك و في بيئة العمل، كقائد ذاك الفريق عليك ان تحمي بيئة العمل من أي سلبية تؤثر على انتاجيتها و تطورها، طبعا ان كنت لا تستطيع توجيه فريقك فاما ان تبحث عن وظيفة أخرى أو تختار اسهل اختيار بأن تخرج “البطة السوداء” للبحث عن وظيفة أخرى.

بودكاست الحلقة 16 – أنواع عقود العمل

ما هو البودكاست؟
التدوين الصوتي أو البث الصوتي أو البودكاست (بثّ جيبي) (بالإنجليزية: Podcast) هو سلسلة وسائط متعددة صوتية أو مرئية، مثل أي ملف موجود على الشبكة، ، ويمكن تنزيل هذه الحلقات عن طريق برامج خاصة لتصيد البودكاست تسمى Podcatchers، منها آي تيونز من شركة أبل. يسمى كل ملف في البودكاست حلقة ويمكن تخزينها في جهاز الحاسب الشخصي ومن ثم نقلها إلى أي مشغل وسائط والاستماع إليها في أي وقت دون الحاجة للاتصال بالإنترنت. (المصدر: ويكيبيديا)

في الحلقة السادسة عشر من بودكاست “جنبيات” نتكلم عن عملية أنواع عقود العمل في نظام العمل السعودي، فهناك العقود المحددة المدة و الغير محددة المدة و تبعا لذلك فيختلف كيف يتم انهائها و العمل بها، معلومات مفيدة لكل من يعمل بالسوق السعودي أو على الوشك أن يعمل فيها.

انطلق مع ادارة تطوير الأعمال

ستكون هذه التدوينة انطلاقة لسلسلة من التدوينات تتناول مفهوم ادارة تطوير الأعمال أو Business Development ، و مع أهمية هذه الزاوية من ادارة الأعمال الا أن للأسف الكثيرين يسيئون فهمها أو يجهلونها كما يجب، ناهيك أنهم يجهلون انها تشكل عنصر اساسي في تسخير المؤسسة و توجيه مجهوداتها و تركيزها لما يحقق نجاح رؤية و أهداف المنظمة، في تدوينة اليوم ينتناول تعريف بتطوير الأعمال من وجهة نظر ادارية، حيث سنبني مفهوم واضح لحقيقتها، ولم هو مهم لنجاح الأعمال و للعملاء على حد سواء، و كيف نوجد تناسق بين تطوير الأعمال و دورة عياة احتياجات العميل، و التعرف أيضا على بعض الأدوات التي تستخدم لتأمين نمو أعمال المنظمة.

في عالم الأعمال تقع الكثير من المنظمات في سيناريو “على سنة آبائنا و أجدادنا” اذ ان بممارسة طريقة ما في ادارة الأعمال يوما ستصبح تلك الطريقة عادة أو حتى دزء من عملياتها التي لا انفصام عنها!، اتذكر كثيرا انضممت لمنظمات اجدها تنجز أعمالها بطريقة ما و كان بديهيا انها ليست أكثر الطرق كفائة، و حين أسأل لم يقوم بتلك المهام بتلك الطريقة يكون الرد “لأننا نقوم بها هكذا من عشرات السنين”!!، ليس تبرير كافي برأيي، اذ ان المنظمة التي كانت هي عليه منذ “عشرات السنين” ليست هي نفس حال المنظمة اليوم، وليست نفس تحدياتها ولا حجمها ولا تعقيدها ولا مهدداتها، ان “تطوير الأعمال” أمر جدي جدا كما نرى مبدئيا، لكن ما هي حقيقة؟، هو فرع معرفي نحتاه لتحقيق النمو في الأعمال، يحدث هذا النمو من خلال النمو الأفقي أو العامودي، يحدث النمو من منظور آخر بالاستحواذ على عملاء جدد و التوسع مع العملاء الحاليين، اذا تطوير الأعمال ترتبط ارتباط وثيق بالنمو في الأعمال عن طريق التوسع في شريحة العملاء، فحتى لو تم النمو عن طريق الأستحواذ و التوسع الأفقي او العامودي لكن ما زلت في قشرة النمو اللذي تريد تحقيقة، ان التوسع مع العملاء الحاليين لأكثر السبل و أكثرها وضوحا لأنك تستطيع ان تعتمد على خبرتك التاريخية معهم، الا أن الكثير من المنظمات يفقدون التركيز على الحاليين بم انهم بنظرهم مضمونين و يركزون أكثر على التوسع مع عملاء جدد، ان تطوير الاعمال علم بحد ذاته و يدخل فيه الكثير من المهارات و المعرفة، لا تستطيع ان تتقن تطوير الأعمال فقط لأنك اصبحت تحمل مسمى وظيفي يتضمن عبارة “تطوير الأعمال”، انما عليك دراسته و التمرس فيه و تقوية معرفتك فيه، و تطوير الأعمال ليس امر تقوم به مرة واحدة ببداية العام و انتهى، انما هو عملية متسلسلة شبه غير منتهية، اما ان كنت لا تتطلع الى الأفق و من أين عوائدك الربحية تأتي ستواجه ذبذبات حادة في تدفق تلك العوائد، مما يشكل عبئ على منظمتك، و على تدفقاتك المالية، و على زملائك و موظفيك، اذا تطوير الأعمال يمكنك من تشكيل هيئة عروضك الخدمية او السلعية، الاستحواذ على عملاء، الوصول الى السوق، التطوير من علاقتك العملية مع عملائك، و التعاون مع شركاء جدد للنمو أكثر.

تطوير الأعمال ليست مبيعات!

كثير من الناس يظنون أن تطوير الأعمال هي المبيعات، وهذا مفهوم خاطء و يثير حنقي أحيانا أيضا، الحقيقة أن المبيعات هي أحدى نشاطات تطوير الأعمال، اذا هي جزء منه وليس كله!، تطوير الأعمال أكثر شمولية و أكبر في التعريف، فتطوير الاعمال يشمل:

  • معروضك: تشكيل الخدمة او السلعة التي الخدمة، و اللذي هو سبب وجودك في السوق أساسا.
  • التسويق: جعل السوق بعلم بوجودك
  • المبيعات: الاستحواذ على عملاء جدد.
  • ادارة العملاء: ايصال خدمتك أو سلعتك و منها تستبقي علمائك الحاليين و تنمي ولائهم.
  • الشراكة: التعاون مع منظمات أخرى ليعينوك في التوسع و النمو.
  • التغذية الراجعة: استخدام الآراء و التغذيةالراجعة لتطور من عرضك (سلعتك او خدمتك) ، ونعني هنا الجودة.

الناس لا يشترون خدمتك أو سلعتك، انما هم يدفعون نظير قيمة مضافة يحتاجها، تلك القيمة المضافة تجيب على أحتياج يحتاجون لتلبيته، أو لحل مشكلة يواجهونها، ولهذا العميل يدفع لك ما يدفع، أم الاعمال التي تظن ان تطوير الأعمال هي فقط مبيعات في نهاية المطاف، غالبا يعانون من ثغرات كبيرة في دورة حياة اعمالهم و مم يكلفهم الكثير من المال، نمو الأعمال تعني و تعتمد على خلق الرؤية و من ثم التعامل مع المجريات اليومية الواقعية، حينما تقوم المنظمات بالخلط بين المبيعات و المفهوم الأوسع اللذي هو تطوير الأعمال، يقومون غالبا بأخذ النهج الغير مناسب و الخاطئ للتعامل مع المجريات لتحقيق النمو في الأعمال، اذا الخلاصة هنا ان تطوير الأعمال مفهوم واسع جدا، ان كنت تركز فقط على الصفقة التي بين يديك فأنت فعلا لم تفهم الفكرة الرئيسية من تطوير الأعمال.

ان نظرنا الى المنظمات الناجحة في “تطوير الأعمال” سنجدهم يركزون على ما يؤمن النمو الفعلي لأعمالهم، نلخصها بالنقاط التالية:

  • يدرسون بيئة سوقهم باستمرار.
  • يحللون منافسينهم باستمرار.
  • يحددون علمائهم المستهدفون باستمرار.
  • يعلمون أخبار مشاريع عملائهم بشكل تام.
  • مستعدون للتخلي عن فرصة لا تناسبهم.
  • عملات بيعهم سريع الدوران و أكثر كفائة و فاعلية.
  • يختارون شركاء يجعلونهم أكثر نجاحا.
  • يهتمون بعملياتهم و خدماتهم ما بعد البيع.

كما قلنا سابقا ان العميل يدفع مقابل قيمة وليس من أجل المنتج أو الخدمة بحد ذاتها، و مفتاح النجاح في الأعمال هو ان نسلط تركيزنا على احتياج العميل و نخلق منه القيمة المضافة أو الحل لمشكلته، عوضا عن التركيز على تصريف منتجاتنا، ان كان تركيزك منصب على تحقيق المبيعات فحسب فسينتج من ذلك أثر على أعمالكو ستبدأ فقد العملاء و الفرص و التوصيات، اما بالنسبة للعميل فللعميل دورة حياة تبدأ بمرحلة النمو و تنتهي بمرحلة فقد العميل، هذه الدورة يمكن التأثير عليها و جعلها دوما في مرحلة في صالحنا، و قد قلت سابقا في تدوينة قديمة ان السبب رقم “1” و اللذي يؤدي لخسارة العميل هو الا نهتم به، الا يجد العميل اهتمام فعلي من المورد، على العموم هناك سيناريوهات نود ان نسلط الضوء عليها حول ما يحبه العميل و لا يحبه مما يجده في طرف المورد و نسردها كالتالي:

ما يحبه العميل ما لا يحبه العميل
الوضوح حول ما سيقومون به و كيف سيدعمون عدم الانصات
يفهمون عملياتي و كيف تتم التكلم حول نفسهم طول الوقت
يسألون الكثير من الأسئلة عدم طرح الأسئلة
مهتمون في أهدافي و احتياجاتي محاولة الأقناع بشراء شيء لا يحتاجه
يمدوني بالمعلومات الصحيحة في الوقت المناسب لا يهتم في أعمالي
يساعدوني في فهم كيف سأحل مشكلتي لا يتم العمل
يطلبون رسوم معقولة نظير قيمة سأحصل عليها يوعد بالكثير، و يوفي بالقليل

اذا و كخلاصة عملية تطوير الأعمال الناجحة تمد قيمة مناسبة لعملائها و تبعا لاحتياجاتهم في كل وقت، فبعض العملاء للأسف يتعرضون لتجربة غير سعيدة، بألا يتم الرد على مراسلاتهم و اتصالاتهم، أو يستمرون في الاجابة على نفس الاسئلة مرارا و تكرارا، أو لا يتم امدادهم بالمستجدات بشكل مناسب بينما يرون الكثير من الفواتير فقط!، و كل ما قربت من العميل بات اوضح لك كيف ستنجح في تطوير أعمالك.

ان كنت تدير اعمالك دوما و انت على المحك، فان ذلك بكل تأكيد انك في حالة ضغط مستمر، و ستكون دوما أكثر انشغالا من ان تقبل بمهمة اخرى اضافية، و حتما ستكتشف انك فعليا تعمل “في” أعمالك، وليس “على” أعمالك كما هو مفترض، وان وجدت فعليا نفسك في هذا السيناريو فالخبر السعيد انها ليست نهاية المطاف و هناك سبل لتحسن من الحالة، فعليك ان تنظر للصورة الأشمل و تضع خطة لانجاز المهام و النشاطات التي عليه انجازها، متأكد أنا انك تقوم بأعمالك بأحسن طريقة تستطيع لكن قد تكون طريقتك ليست كافية بنهاية اليوم، او انك لا حتى تنجزها أساسا، فمتى استطعت ان تتحكم في مسألة نمو اعمالك عوضا ان تجلس قابعا تتمنى حدوث امر سحري يصب في صالحك، فانك ستبدأ برؤية مخرجات، و تذكر لو كان الأمر سهلا لما فشلت المنظمات ابدا.

الشكل 1 : مراحل حياة الاعمال (مصدر الصورة)

لكل مشروع مراحل حياة يمر بها، و لنوجزها بطريقة ابسط من الصورة التي بالأعلى فسنقسمها الى مراحل ثلاث فقط:

  • المرحلة الأولى: وهي مرحلة النمو التي تعتمد على توسع قاعدة عملائك بشكل رئيسي.
  • الرحلة الثانية: هي مرحلة مداها طويل و قد تكون ثابتة أو متذبذبة بشكل كافي لقض مضاجع المستثمرين و الادارة.
  • المرحلة الثالثة: انهيار بخسارة عميل كبير او مجموعة من العملاء.

مما ذكرناه سننفهم و بشكل واضح كم هو مهم ان نتقن عملية تطوير الأعمال بكل مفهومية و احترافية، الاستهانة بها لن تجد من ورائها نتائج محمودة ابدا و ستنعكس سلبا على نجاح المنظمة و حتى بقائها.

#بس_بقول

ليس مهما ما نراه اننا مناسبين له، المهم ما يراه صاحب العمل فينا، هذا في عملية البحث على وظيفة على الاقل، اذا في عملية البحث عن عمل مهمتك هو تسويق نفسك و اقناع صاحب العمل انك اهلا فعلا للفرصة الوظيفية، مشكلة الخريجين الجدد انهم ضحية ال catch 22 و هي ان الوظائف تحتاج خبرة لينال الوظيفة، بينما هو يحتاج ان يتوظف لينال الخبرة، المشكلة الثانية بالخريجين الجدد هو توقعاتهم الشخصية، فكثيرا ما يتوقعون وظيفة و مرتب و مسار وظيفي معين، قد لا يكون واقعي احيانا، و احيانا الحقيقة انه يحتاج فرصة لدخول الباب، لكن كخريج هناك الكثيرين خريجين مثله ينافسونه ولا يتميز هو عنهم باي شيء بحكم غياب الخبرة، مرة اخرى على الباحث عن عمل بشكل عام ان يراجع نفسه و يرى ما يحب ان يعمل فيه و يكون مبدعا فيه، و يسأل نفسه لم أرى نفسي مبدعا فيها، لان اخصائي التوظيف ستدور غالب اسئلته حول هذا المحور لا غيره و ان اختلفت و تنوعت اسئلة المقابلة، يجب ان نتذكر ان سوق العمل متأثر بالوضع الاقتصادي و عملية البحث عن وظيفة لم تعد مثل السابق ولا حتى المرتبات، فعلينا بالصبر و التوكل على الله و ان نعمل ما علينا و نحسن فيه و الباقي على رب العلمين، نسأل الله لك التوفيق في بحثك عن تلك الفرصة و تذكر ان الله قسم الارزاق فاياك ان تقنط من رحمة الله

حرب الاسعار – القيادة بالسعر

​سمعت اليوم خبر ان احد منافسينا يعاني من ضائقة مالية جادة لم يخفيها حقيقة تقريرهم المالي الأخير، بالرغم من حزني لمصاب زميل في القطاع، الا ان تسريحه لعدد كبير من الموظفين كانت ورقة التوت الأخيرة معلنة عن وضعه بالسوق، من مصلحة الجميع بقاء حالة تنافسية في أي قطاع لضمان بقاء حالة تطوير الأعمال على أهبها، قد يستغرب البعض من كلامي اذ قد يسعد أحدهم الانفراد بالسوق لقيادة السوق و بالسعر اللذي يحدده، لكن في الأعمال يجب ان ننظر على المدى البعيد، ناهيك ان تلك الشركة هي وطنية و تأثرها يعني تأثر الاقتصاد المحلي ككل في وقت تسعى الدولة الى تقوية التصنيع كما اسرت لنا الرؤية 2030، الا ان سياستها (تلك الشركة) في 2016 في ادارة اعمالها و اتباعها لاستراتيحية Price leadership  والتي تعني كسر سعر السوق ليعتمد على سرعة الدوران بدلا من الربح العادل، استراتيجيته و مع شركة جديدة اخرى صغيره اتبعت نفس سياستها البائسة اشعلت حرب اسعار في المنطقة الشرقية بالسعودية على أقل تقدير ومما شهدته، سياسة السعر المنخفض بشكل عام ليست مضمونة النتائج اذ انها تجعلك تبيع اكثر لتربح ما كنت تهدف اليه في خطتك البيعية السنوية، هذه الاستراتيجية لا تناسب المصانع الصغيرة بتاتا لانها تحتاج لامكانات تصنيع اسرع و اكبر ليؤمن توريد اكبر و باقصر وقت،في عالم المبيعات يجب الابتعاد عن حرب الاسعار و بشكل نهائي لما لها من ضرر على الأعمال و السوق و المنظمات ولا يخرج منها رابح ابدا.

اذا كما اسلفنا ان استراتيجية التسعير المنخفض هو أحد استراتيجيات التسعير في عالم “التسويق”، هي محاولة المنظمة لرفع حصتها السوقية بزيادة مبيعاتها بعرض خدماتها او سلعتها بأسعار متدنية جدا مقارنة بأسعار المنافسين و بنسبة غير منطقية، مم يعني ان ربحيتها البيعية ستكون منخفظة جدا للوحدة الواحدة و حتى تحقق ربح كافي ستكون آماله متعلقة بزيادة سرعة دوران سلعته، سرعة دوران السلعة تعني انتاج كمية منتجات أكبر و وقت أقصر و تصريفها و من ثم اعادة الكرة، تشبه هذه الاستراتيجية ما يتبعه قطاع المواد الاستهلاكية و بشكل دائم، اذ ان بالقطاع المواد الاستهلاكية و بسبب المنافسة الكبيرة و الطلب العالي و عدم تميز السلعة المعروضة عن منفاسين، ليس للعاملين في قطاع السلع الاستهلاكية الا الاعتماد على سرعة الدوران للصمود و تحقيق الارباح، و لهذا نرى تزايد الهايبر ماركتس مؤخرا و بدئ اختفاء السوبرماركت و البقالات الصغيرة، عموما لنرجع الى موضوع، في عالم الاعمال الاشكالية باتباع استراتيجية التسعير المنخفض ان بامكان المنافسين من خفض اسعارهم ايضا كرد  على من بادر بخفض الاسعار، طبعا هناك 26 استراتيجية أخرى للتسعير (انقر هنا) مم يعني ان هناك 26 أختيار آخر يمكنك ان تستخدمه عواضا عن حرق السعر على أمل ان تحقق ارباح.

الخلاصة ان عليك فهم هدف منظمتك اولا، و من ثم تحديد استراتيجية التسعير المناسبة، ان استراتيجية التسعير تتبع هدف المنظمة و ليس العكس كما ترى، ما هي استراتيجية المنظمة ككل؟، اذ ان الاعتماد على استراتيجية تسعير لاعطائك قيمة تنافسية ليست حل مستدام،  فبمجرد اتباع استراتيجية معينة تعطيك تقدمية على منافسيك فالارجح ان منافسيك سيتبعون نفس الطريق لاجقين بك و بهذا نرجع الى نفس المشكلة، وهي البحث عن كيف نتميز على منافسينا، استراتيجيتك يجب ان تعتمد على كيف تميز خدمتك او سلعتك، يمكنك ان تتميز بخصائص المنتج، قربك الجغرافي، الاعتمادية، لكن يجب الا تعتمد على السعر، يمكن أن تعتمد على السعر فقط ان كنت صاحب منتج عادي غير متميز كما اسلفنا في حديثنا عن المواد الاستهلاكية سابقا، لكن ضع ببالك انك ستجذب شريحة تهتم بالسعر المنخفض ولا تنظر للجودة، و أيضا في هذه الحالة عليك الانتباه من تكاليفك بكل وقت، لنتذكر معا عناصر التسويق الاربعة (المنتج – السعر – الموقع – الترويج) ، اذا لم عسانا نعتمد على السعر و نتجاهل العناصر الثلاثة الأخرى؟

مصدر الصورة pinterest

مكافئات نهاية الخدمة و التعويضات في قانون العمل

3

الصورة بالاعلى توضح حالات خاصة بعقد العمل الغير محدد المدة

image

الصورة بالاعلى توضح حالات خاصة بعقد العمل المحدد المدة

الأكثر جاهزية للادارة من اليوم الأول

قبل اسابيع قليلة أطلقت مؤسسة DDI للدراسات و الأبحاث دراسة انتشرت خلاصتها عىل مواقع التواصل الاجتماعي و خصوصا LinkedIn، الدراسة نظرت الى خمسةعسر الف قائد من ثلثمائة منظمة مختلفة منتشرين على ثمانية عشر دولة، اذ قارنت مهارات أولائك القادة و ادائهم الاداري مقارنة فيما ببيهم على ثمانية مهارات ادارية مقارنة مع تخصصاتهم، الحقيقة النتيجة لم تكن مفاجئة ففي ميدان العمل النتيجة كانت ملموسة الا ان الدراسة اثبتتها بتناولها شريحة كبيرة يصعب دحضها او الافتراء عليها بانها مجرد رأي أو نظرة من شخص واحد.

خلص البحث الى أن المهندسون هم الأقل جاهزية للقيام بالمهام الادارية تبعا لدراستهم الاكاديمية، اما خريجين الادارة بطبيعة الحالة و نتيجة نوعية دراستهم فكانوا الأكثر ملائمة من اليوم الأول لتخرجهم، و كما تتوقعون هاج الكثيرين من المهندسين يستنقصون من النتيجة مستندين الى أن غالب المنظمات يقودها مهندسين فكيف يعقل ان تكون هذه الدراسة صحيحة، ذكرني قولهم بمن قال “نحن على سنة آبائنا و أجدادنا” و كفى، مسألة تولي المهندسين للادارة و على نطاق واسع في ميدان العمل لا يعني أنهم عباقرة أو انهم افتراضا مؤهلين اداريا، انما قد يعني أمورا كثيرة، فقد يعني ان جهل بيئة العمل استند و افترض ان هذا المهندس هو عبقري زمانه و لذا من باب اولى هو اداري بالفطرة!، و قد يعني ان ذاك المدير المهندس قد يحتاجون لمهاراته الهندسية أكثر من الادارية، لكن نعيد و نقول ليس كل مدير هو مدير ناجح فعلا فقط لان مسماه الوظيفي يقول ذلك، الادارة علم و فن و منطقيا يحتاج المهندس الى خبرة عملية أو دراسة عليا ليؤهله ليكون مدير الغد، و هنا نصل الى النقطة التي جعلتني اكتب تدوينتي هذه وهي المشكلات التي نواجهها في بيئة العمل اليوم، بين واقع ان المهندسين و دون تأهيل مناسب يعينون كمدراء و بين مشكلات بيئة العمل الناتجة عن سوء الخبرة و الدراية، مدراء دون خبرة في الادارة يستخدمون ما بحيلتهم للنجاح في مهمتهم، لكن بما انه جاهل في الادارة فسيغيب عنه ما يحتاجه لينجح بالطريقة الصحيحة دون ان يدمر العشرات في سبيل ذلك، سيغيب عنه ادارة المخاطر و فنون ادارة المشاريع و مهارات القيادة و التحفيز ، ادارة التكاليف أمر مؤكد لم يسمع عنه، ادارة التغيير لأمر اكاد اجزم ان لم يسمع عنه أحد ابدا خارج محيط خريجي الادارة، يستند المدير الجاهل اداريا في ادارته على السلطة التنظيمية الرسمية المخولة له، فليس له الا هي ليستخدمها و من هناك سيحبط الجميع من مرؤوسيه لانه يتبع طريقة الكرباج في الادارة، لا نلومه فبآخر اليوم هو يصنع ما بحيلته لكن ما بحيلته لا تكفي و “فاقد الشيء لا يعطيه”، و من هذا المنطلق نجد ان الدراسات العليا مثل الـ MBA امر الزامي خصوصا للاداريين التنفيذيين ليتمكنوا من تطوير نفسهم و فهم ما ينبغي عليه عمله ليكون قائد و ليس مدير، في بيئات أعمالنا اليوم نعمل مع الكثيرين من الاداريين، سواء كانوا في المشتريات او المبيعات او الجودة او التسويق أو ادارة الموارد البشرية، لكن أكثر ما يثير حنقي هو اداري لا يفقه شيئا بالادارة لكن مصر على ان كرباجه و رأيه هو ما يحتاجه فقط، في بيئات العمل الناجحه يعترف الجميع ان كل فرد لا بد ان لديه فجوات معرفية يكملها بالتعاون مع زملائه و زميلاته، فالفريق بكامل أعضائه بكملون بعض و يتشاركون ليحققوا الهدف المنشود، لكن في حالة وقوعنا مع شخص غير مؤهل و مصر على انه و لأنه مدير لا يحتاج مشورة أحد، او على أقل تقدير يتحرج ان يسأل مرؤوسيه، فحتما هذه مصيبة كبيرة، مصيبة ستشتت مجهودات الجميع و تجعلهم يفوتون تحقيق الهدف المنشود، ان من أكبر المصائب هو وجود مهندس مثلا في وظيفة مدير ادارة الموارد البشرية، المصيبة تنبع من اساس ان هذا القسم يدير اكثر موارد المنظمة حساسية و تحتاج الكثير من الدراية و الفن، لكن بم ان مديرها مهندس فسننتظر منه كل بيروقراطية و اتباع خطوات و عمليات و سلسلة لا منتهية من الأوامر، مصيبة أخرى لا تغتفر ان اجد في منظمة مدير تسويق خبرته لا تتعدى 10 سنوات خارج التسويق و المبيعات لكنه يدير قسم التسويق في منظمته!، لا أجد جواب يفسر كيف لأي منظمة أن تستهين بعمليات تسويقها فتعين شخص غير مؤهل لادارته و توليه، الا يعلمون ان اي منظمة بدون قسم تسويق فعال مصيرها السقوط؟، و ان كان يقرأ كلماتي هذه مهندس آخر لا شك سيظن ان التسويق مجرد اعلانات و انه يستطيع القيام بذلك!، التسويق للمعلومية ليست اعلانات وانما هي روح المنظمة و تحتاج الكثير و الكثير من المعرفية للنجاح فيها.