#بس_بقول

ليس مهما ما نراه اننا مناسبين له، المهم ما يراه صاحب العمل فينا، هذا في عملية البحث على وظيفة على الاقل، اذا في عملية البحث عن عمل مهمتك هو تسويق نفسك و اقناع صاحب العمل انك اهلا فعلا للفرصة الوظيفية، مشكلة الخريجين الجدد انهم ضحية ال catch 22 و هي ان الوظائف تحتاج خبرة لينال الوظيفة، بينما هو يحتاج ان يتوظف لينال الخبرة، المشكلة الثانية بالخريجين الجدد هو توقعاتهم الشخصية، فكثيرا ما يتوقعون وظيفة و مرتب و مسار وظيفي معين، قد لا يكون واقعي احيانا، و احيانا الحقيقة انه يحتاج فرصة لدخول الباب، لكن كخريج هناك الكثيرين خريجين مثله ينافسونه ولا يتميز هو عنهم باي شيء بحكم غياب الخبرة، مرة اخرى على الباحث عن عمل بشكل عام ان يراجع نفسه و يرى ما يحب ان يعمل فيه و يكون مبدعا فيه، و يسأل نفسه لم أرى نفسي مبدعا فيها، لان اخصائي التوظيف ستدور غالب اسئلته حول هذا المحور لا غيره و ان اختلفت و تنوعت اسئلة المقابلة، يجب ان نتذكر ان سوق العمل متأثر بالوضع الاقتصادي و عملية البحث عن وظيفة لم تعد مثل السابق ولا حتى المرتبات، فعلينا بالصبر و التوكل على الله و ان نعمل ما علينا و نحسن فيه و الباقي على رب العلمين، نسأل الله لك التوفيق في بحثك عن تلك الفرصة و تذكر ان الله قسم الارزاق فاياك ان تقنط من رحمة الله

حرب الاسعار – القيادة بالسعر

​سمعت اليوم خبر ان احد منافسينا يعاني من ضائقة مالية جادة لم يخفيها حقيقة تقريرهم المالي الأخير، بالرغم من حزني لمصاب زميل في القطاع، الا ان تسريحه لعدد كبير من الموظفين كانت ورقة التوت الأخيرة معلنة عن وضعه بالسوق، من مصلحة الجميع بقاء حالة تنافسية في أي قطاع لضمان بقاء حالة تطوير الأعمال على أهبها، قد يستغرب البعض من كلامي اذ قد يسعد أحدهم الانفراد بالسوق لقيادة السوق و بالسعر اللذي يحدده، لكن في الأعمال يجب ان ننظر على المدى البعيد، ناهيك ان تلك الشركة هي وطنية و تأثرها يعني تأثر الاقتصاد المحلي ككل في وقت تسعى الدولة الى تقوية التصنيع كما اسرت لنا الرؤية 2030، الا ان سياستها (تلك الشركة) في 2016 في ادارة اعمالها و اتباعها لاستراتيحية Price leadership  والتي تعني كسر سعر السوق ليعتمد على سرعة الدوران بدلا من الربح العادل، استراتيجيته و مع شركة جديدة اخرى صغيره اتبعت نفس سياستها البائسة اشعلت حرب اسعار في المنطقة الشرقية بالسعودية على أقل تقدير ومما شهدته، سياسة السعر المنخفض بشكل عام ليست مضمونة النتائج اذ انها تجعلك تبيع اكثر لتربح ما كنت تهدف اليه في خطتك البيعية السنوية، هذه الاستراتيجية لا تناسب المصانع الصغيرة بتاتا لانها تحتاج لامكانات تصنيع اسرع و اكبر ليؤمن توريد اكبر و باقصر وقت،في عالم المبيعات يجب الابتعاد عن حرب الاسعار و بشكل نهائي لما لها من ضرر على الأعمال و السوق و المنظمات ولا يخرج منها رابح ابدا.

اذا كما اسلفنا ان استراتيجية التسعير المنخفض هو أحد استراتيجيات التسعير في عالم “التسويق”، هي محاولة المنظمة لرفع حصتها السوقية بزيادة مبيعاتها بعرض خدماتها او سلعتها بأسعار متدنية جدا مقارنة بأسعار المنافسين و بنسبة غير منطقية، مم يعني ان ربحيتها البيعية ستكون منخفظة جدا للوحدة الواحدة و حتى تحقق ربح كافي ستكون آماله متعلقة بزيادة سرعة دوران سلعته، سرعة دوران السلعة تعني انتاج كمية منتجات أكبر و وقت أقصر و تصريفها و من ثم اعادة الكرة، تشبه هذه الاستراتيجية ما يتبعه قطاع المواد الاستهلاكية و بشكل دائم، اذ ان بالقطاع المواد الاستهلاكية و بسبب المنافسة الكبيرة و الطلب العالي و عدم تميز السلعة المعروضة عن منفاسين، ليس للعاملين في قطاع السلع الاستهلاكية الا الاعتماد على سرعة الدوران للصمود و تحقيق الارباح، و لهذا نرى تزايد الهايبر ماركتس مؤخرا و بدئ اختفاء السوبرماركت و البقالات الصغيرة، عموما لنرجع الى موضوع، في عالم الاعمال الاشكالية باتباع استراتيجية التسعير المنخفض ان بامكان المنافسين من خفض اسعارهم ايضا كرد  على من بادر بخفض الاسعار، طبعا هناك 26 استراتيجية أخرى للتسعير (انقر هنا) مم يعني ان هناك 26 أختيار آخر يمكنك ان تستخدمه عواضا عن حرق السعر على أمل ان تحقق ارباح.

الخلاصة ان عليك فهم هدف منظمتك اولا، و من ثم تحديد استراتيجية التسعير المناسبة، ان استراتيجية التسعير تتبع هدف المنظمة و ليس العكس كما ترى، ما هي استراتيجية المنظمة ككل؟، اذ ان الاعتماد على استراتيجية تسعير لاعطائك قيمة تنافسية ليست حل مستدام،  فبمجرد اتباع استراتيجية معينة تعطيك تقدمية على منافسيك فالارجح ان منافسيك سيتبعون نفس الطريق لاجقين بك و بهذا نرجع الى نفس المشكلة، وهي البحث عن كيف نتميز على منافسينا، استراتيجيتك يجب ان تعتمد على كيف تميز خدمتك او سلعتك، يمكنك ان تتميز بخصائص المنتج، قربك الجغرافي، الاعتمادية، لكن يجب الا تعتمد على السعر، يمكن أن تعتمد على السعر فقط ان كنت صاحب منتج عادي غير متميز كما اسلفنا في حديثنا عن المواد الاستهلاكية سابقا، لكن ضع ببالك انك ستجذب شريحة تهتم بالسعر المنخفض ولا تنظر للجودة، و أيضا في هذه الحالة عليك الانتباه من تكاليفك بكل وقت، لنتذكر معا عناصر التسويق الاربعة (المنتج – السعر – الموقع – الترويج) ، اذا لم عسانا نعتمد على السعر و نتجاهل العناصر الثلاثة الأخرى؟

مصدر الصورة pinterest

مكافئات نهاية الخدمة و التعويضات في قانون العمل

3

الصورة بالاعلى توضح حالات خاصة بعقد العمل الغير محدد المدة

image

الصورة بالاعلى توضح حالات خاصة بعقد العمل المحدد المدة

الأكثر جاهزية للادارة من اليوم الأول

قبل اسابيع قليلة أطلقت مؤسسة DDI للدراسات و الأبحاث دراسة انتشرت خلاصتها عىل مواقع التواصل الاجتماعي و خصوصا LinkedIn، الدراسة نظرت الى خمسةعسر الف قائد من ثلثمائة منظمة مختلفة منتشرين على ثمانية عشر دولة، اذ قارنت مهارات أولائك القادة و ادائهم الاداري مقارنة فيما ببيهم على ثمانية مهارات ادارية مقارنة مع تخصصاتهم، الحقيقة النتيجة لم تكن مفاجئة ففي ميدان العمل النتيجة كانت ملموسة الا ان الدراسة اثبتتها بتناولها شريحة كبيرة يصعب دحضها او الافتراء عليها بانها مجرد رأي أو نظرة من شخص واحد.

خلص البحث الى أن المهندسون هم الأقل جاهزية للقيام بالمهام الادارية تبعا لدراستهم الاكاديمية، اما خريجين الادارة بطبيعة الحالة و نتيجة نوعية دراستهم فكانوا الأكثر ملائمة من اليوم الأول لتخرجهم، و كما تتوقعون هاج الكثيرين من المهندسين يستنقصون من النتيجة مستندين الى أن غالب المنظمات يقودها مهندسين فكيف يعقل ان تكون هذه الدراسة صحيحة، ذكرني قولهم بمن قال “نحن على سنة آبائنا و أجدادنا” و كفى، مسألة تولي المهندسين للادارة و على نطاق واسع في ميدان العمل لا يعني أنهم عباقرة أو انهم افتراضا مؤهلين اداريا، انما قد يعني أمورا كثيرة، فقد يعني ان جهل بيئة العمل استند و افترض ان هذا المهندس هو عبقري زمانه و لذا من باب اولى هو اداري بالفطرة!، و قد يعني ان ذاك المدير المهندس قد يحتاجون لمهاراته الهندسية أكثر من الادارية، لكن نعيد و نقول ليس كل مدير هو مدير ناجح فعلا فقط لان مسماه الوظيفي يقول ذلك، الادارة علم و فن و منطقيا يحتاج المهندس الى خبرة عملية أو دراسة عليا ليؤهله ليكون مدير الغد، و هنا نصل الى النقطة التي جعلتني اكتب تدوينتي هذه وهي المشكلات التي نواجهها في بيئة العمل اليوم، بين واقع ان المهندسين و دون تأهيل مناسب يعينون كمدراء و بين مشكلات بيئة العمل الناتجة عن سوء الخبرة و الدراية، مدراء دون خبرة في الادارة يستخدمون ما بحيلتهم للنجاح في مهمتهم، لكن بما انه جاهل في الادارة فسيغيب عنه ما يحتاجه لينجح بالطريقة الصحيحة دون ان يدمر العشرات في سبيل ذلك، سيغيب عنه ادارة المخاطر و فنون ادارة المشاريع و مهارات القيادة و التحفيز ، ادارة التكاليف أمر مؤكد لم يسمع عنه، ادارة التغيير لأمر اكاد اجزم ان لم يسمع عنه أحد ابدا خارج محيط خريجي الادارة، يستند المدير الجاهل اداريا في ادارته على السلطة التنظيمية الرسمية المخولة له، فليس له الا هي ليستخدمها و من هناك سيحبط الجميع من مرؤوسيه لانه يتبع طريقة الكرباج في الادارة، لا نلومه فبآخر اليوم هو يصنع ما بحيلته لكن ما بحيلته لا تكفي و “فاقد الشيء لا يعطيه”، و من هذا المنطلق نجد ان الدراسات العليا مثل الـ MBA امر الزامي خصوصا للاداريين التنفيذيين ليتمكنوا من تطوير نفسهم و فهم ما ينبغي عليه عمله ليكون قائد و ليس مدير، في بيئات أعمالنا اليوم نعمل مع الكثيرين من الاداريين، سواء كانوا في المشتريات او المبيعات او الجودة او التسويق أو ادارة الموارد البشرية، لكن أكثر ما يثير حنقي هو اداري لا يفقه شيئا بالادارة لكن مصر على ان كرباجه و رأيه هو ما يحتاجه فقط، في بيئات العمل الناجحه يعترف الجميع ان كل فرد لا بد ان لديه فجوات معرفية يكملها بالتعاون مع زملائه و زميلاته، فالفريق بكامل أعضائه بكملون بعض و يتشاركون ليحققوا الهدف المنشود، لكن في حالة وقوعنا مع شخص غير مؤهل و مصر على انه و لأنه مدير لا يحتاج مشورة أحد، او على أقل تقدير يتحرج ان يسأل مرؤوسيه، فحتما هذه مصيبة كبيرة، مصيبة ستشتت مجهودات الجميع و تجعلهم يفوتون تحقيق الهدف المنشود، ان من أكبر المصائب هو وجود مهندس مثلا في وظيفة مدير ادارة الموارد البشرية، المصيبة تنبع من اساس ان هذا القسم يدير اكثر موارد المنظمة حساسية و تحتاج الكثير من الدراية و الفن، لكن بم ان مديرها مهندس فسننتظر منه كل بيروقراطية و اتباع خطوات و عمليات و سلسلة لا منتهية من الأوامر، مصيبة أخرى لا تغتفر ان اجد في منظمة مدير تسويق خبرته لا تتعدى 10 سنوات خارج التسويق و المبيعات لكنه يدير قسم التسويق في منظمته!، لا أجد جواب يفسر كيف لأي منظمة أن تستهين بعمليات تسويقها فتعين شخص غير مؤهل لادارته و توليه، الا يعلمون ان اي منظمة بدون قسم تسويق فعال مصيرها السقوط؟، و ان كان يقرأ كلماتي هذه مهندس آخر لا شك سيظن ان التسويق مجرد اعلانات و انه يستطيع القيام بذلك!، التسويق للمعلومية ليست اعلانات وانما هي روح المنظمة و تحتاج الكثير و الكثير من المعرفية للنجاح فيها.

 

 

خمسة عشر أمر لا يقوم به أصحاب التركيز العالي

الحقيقة أن التركيز هو مفتاح النجاح، فبدون التركيز ستجد نفسك تسبح في سيل من المهام التي لا معنى لها و أحيانا كثيرة لعدم تركيزك أنت لا تكملها حتى!، هم يركزون على المهمة الحالية و على الوقت الحالي، عادتهم هذه في التركيز يحرص على انهم متناغمون بم يقومون به، ينجزون أكثر و بكفائة أكبر، و أيضا يتمكنون من التعامل مع تحديات الحياة بطريقة أكثر دقة، اذا هم بالتأكيد لا يقومون بالكثير مما يقوم به غالبنا.

هم لا ينمون و يتناقلون الاشاعات:
الأشخاص الناجحون المركزون لا يميلون ابدا لنقل الاشاعات، لانهم منغمسون بأمور أخرى أكثر أهمية و تنفعهم، والا لم عساهم يهتمون في كيف يعيش أحدهم حياته أو كيف يأكل أو أين ذهب، انهم السطحييون فقط اللذين يميلون لنقل الاشاعات و النميمة، لأان حياتهم الحقيقة فارغة و غير مشبعة بامور مهمة يشغلون نفسهم بها.

هم لا يقومون بمهام متعددة في نفس الوقت:
وجدت الأبحاث أن المركزون و الناجحون لا لا يميلون الى القيام بمهام متعددة في نفس الوقت، و مع أن الكثيرين و الى يومنا هذا يعتبر ان تعدد المهام و تحمل الضغط هي ميزة مطلقة، الا ان الدماغ البشري بواقع الحال محدود الامكانيات فمن المقبول التعامل مع موضوعين في وقت واحد، لكن بمجرد ان نضيف مهمة ثالثة لهما يصبح هناك ضغط كبير على الدماغ مما يسبب ارتفاع احتماليات الأخطاء.

هم لا يماطلون: (لا يسوفون)
اذا يعلمون ان أفضل وقت لانجاز مهمة ما هو الآن ، نعم نتفهم انهم قد يؤجلون عمل ما لوقت آخر أما لانهم مشغولين أو ان تلك المهمة ليست من احب المهام لهم، لكنهم يتحكمون بوقتهم و جدولة مهامهم لانجاز مهامهم دون تأجيل حتى لا تتراكم.

لا يسمحون للمشتتات بأن تشغلهم:
طبيعة نجاحهم يحتم انهم يقفون بوجه كل ما ينغص تركيزهم و قد يقف كحجرة عثرة امام اتمام مهامهم، هم يوقفون المشتتات قبل ان تسرق وقتهم الثمين أو تفقدهم انتاجيتهم، الناجحون يركزون على الاستفادة من الوقت.

هم لا يتبنون ثقافة الفوضى:
هم لا يشجعون مبدئ عدم التنظيم و الفوضى، لأنهم يعلمون انها تضيف التوتر لحياتنهم اليومية، تحجم ابتكاريتهم و أيضا تكلفهم الكثير من وقتهم الثمين، هم يتركون كل شيء في مكانه الصحيح ليسهل الرجوع له وقت الحاجة، قد تعتقد بان يمكنك ان تزدهر حتى لو أحاطتك الفوضى، الا ان الحقيقة انك بالسماح للفوضى من حولك فقط تعطل نفسك من ان تكون الشخص الناجح اللذي تستطيع ان تكونه.

لا يوجدون الأعذار حتى لا يعملون:
لا يتذرعون بان الوقت غير مناسب لانجاز مهمة ما، فهم يعلمون ان المهمة بالاساس يجب انجازها فيه لن تنجز نفسها بنفسها، فانتظار الوقت المناسب اللذي قد لا ياتي أصلا مضيعه للوقت بحد ذاته، و ابدا لا يقولون أن الوقت غير كافي حيث ان كل يوم في نفس عدد الساعات و هي نفس عدد الساعات ذاتها اللذي كان بيوم ابن سينا و الملك سلمان و الدكتورة غادة المطيري.

لا يتجنبون المخاطر:
الناجحون لا يتجنبون المخاطرة، فهم يعلمون أن الحياة بحد ذاتها مخاطرة فلا أحد يضمن الغد،يقبلون المخاطرة نظير اغتنام فرصة سانحة اليوم لأنهم يعلمون ان تلك الفرصة قد لا تأتي مرة اخرى، ان البقاء في مجال الامان قد يبقيك سالما اليوم لكنه حتما يؤذيك في المدى البعيد بأضاعة كل تلك الفرص التي كان يمكنك ان تغتنمها.

لا يحومون في أحداث الماضي:
الناجحون لا يقلقون نفسهم بم حدث بالماضي وما فعلوه أو ما لم يفعلوه، فهم يتقبلوه كيف كان، يتقبلون الحاضر و يتناسون الماضي و يؤمنون بالمستقبل، ان رغبتهم في النجاح أقوى من خشيتهم من الفشل لذا تجدهم يتعلمون من أخطائهم و يتقدمون، الأخطاء قد تؤلم اليوم لكنها ستجعلك أقوى و اذكى في المستقبل.

لا يتصرفون بتهور:
هم لا يقفزون الى قرارات دون دراسة و تمحص، يأخذون الوقت المناسب لمراجعة الأختيارات و الاحتمالات، يعلمون ان ليس كل ما يلمع يكون من الذهب، يفتخرون بم يملكونه و بانجازاتهم، و لا يتخلون عما يقومون به ليبدأو في عمل آخر قد يظهر كفكرة جيدة، انما يركزون على ما بين ايديهم و يتموه فعليا.

لا يقحمون نفسهم في أمور ليس لهم فيها شأن:
يركزون على ما يخصهم وما هم مسؤولون عنه، لا يتدخلون في شؤون غيرهم الا ان طلبوا ان يفعلوا ذلك أو كانت ذاك الأمر يؤثر على اهدافهم هم و انتاجيتهم، من يميل الى التدخل في شؤون غيره يفقد التركيز و أحترام الآخرين.

لا يقارنون نفسهم بغيرهم:
يؤمنون بمكنوناتهم و قيمتهم، لذا لا يقارن نفسه بغيره، مقارنتك لنفسك مع غيرك فقط يجعلك تشعر بأنك أقل شأنا، الناجحون ينظرون لانجازات الغير فقط ليتعلموا منها ليسيروا على نفس الطريق ان كانت أهدافهم مشتركة.

ليس لديهم توقعات غير معقولة أو خيالية:
هم لا يحملون توقعات غير معقولة، انما ينظرون للواقع بكل واقعية، يعلمون ان الغد قد لا يكون مشمس كما اليوم، فعليهم أن يكونو جاهزين وقتها لأسوا الأحتمالات.

لا يقولون “نعم” لكل شيء:
هم لا يرون ان عليهم ارضاء جميع من حولهم خصوصا ان تعلق الأمر بأن يؤثر سليا على تركيزهم، يؤمنون ان عليهم ان يقولوا لا من وقت لآخر للأمور الغير مهمة والتي ليست على قائمة أولوياته حتى لا يتأثر تركيزه و انتاجيته.

هم لا يستسلمون:
هم يعلمون أن لن تكون كل ايامهم وردية، و حتما لا يستسلمون بأول موقف صعب يواجهونه او اول معضله، الناجحون يزيدون تركيزهم لتجاوز الصعاب و الوصول للهدف.

 

نقاط مهمة في التفاوض على العرض الوظيفي

في مرحلة أو اخرى من حياتنا العملية نمر بموقف علينا ان نفاوض على عرض وظيفي، اذ وكما نعلم ان من هدف صاحب العمل ان يستقطب أعلى المهارات و بأقل التكاليف، و نعلم كلنا ان مسؤولو التوظيف لن يبخسوا العرض “غالبا” اذ انهم يعلمون ان بعرض أقل من سعر السوق لن يؤدي الى الا لرفع احتمالية ترك الموظف العمل قبل انقضاء سنته الأولى، سؤلت ذات يوم من احدى الزميلات عن عرض وظيفي عرض عليها، و انها تريد عرض أفضل لكنها مترددة في رفع الموضوع خشية خسارة الفرصة، من وجهة نظري ان من حق المرشح ان يطلب ما يراه عادلا تبعا لمهاراته و خبراته، و من حق صاحب العمل كذلك ان يقبل المفاوضة او يرفض الموضوع برمته و يتمسك بعرضه الأولي، لكن نصيحتي كان لها و دوما يكون ان كنا غير راضيين عن العرض فعلينا ان نلفت انتباه صاحب العمل بطلب المفاوضة عليه، والا ان قبلنا الوظيفة و بنفسنا عدم رضاء كامل سيؤدي الى قلق دائم في العمل مم يؤدي الى انخفاض الانتاجية، دوما فاوض ان كنت بحاجة للتفاوض والعرض لم يكن عادلا بنظرك، حتى لا تظل تسال نفسك كل يوم عم كان سيحدث ان فاوضت في حين فضلت الكتمان.

خصال نجدها دوما فيمن يتصف بالنجاح في التفاوض:

  • القيمة المضافة
  • الثقة

الخصلتان مرتبطتان ببعضهما أكثر مما نتوقع، فكلما كنت أكثر وضوحا لنفسك و لصاحب العمل حول القيمة المضافة التي ستأتي بها بانضمامك للمنظمة، فستكون أكثر ثقة بالتفاوض حول العرض الوظيفي، وهذا منطقي كثيرا حتى من وجهة نظر صاحب العمل، فكلما كنت أكثر قيمة بمهاراتك و كفاءاتك فصاحب العمل طواعية سيكون أكثر استعدادا للدفع نظير استقطابك انت و مهاراتك تلك،

أؤمن بقيمتك:

ان لم تؤمن بقيمتك المضافة فكيف عسى تتوقع أن يؤمن بها صاحب العمل، و حتى تنطلق كمفاوض متمرس في العملية التوظيفية عليك أن تؤمن بقيمتك المضافة، اذ ان قيمتك المضافة التي سيكسبها صاحب العمل بانضمامك للمنظمة هي فعليا ما يدفع من أجلها، ندرة خبراتك ايضا عامل آخر يدفع صاحب العمل للمضي في عرض أكبر ، خبراتك العملية و تعليمك الأكاديمي و علاقتها فيم يبحث عنه صاحب العمل لا يقل كذلك في الأهمية.

أجعل قيمتك المضافة مرئية:

المقابلة الوظيفية هي أفضل مرحلة لتسويق نفسك و مهاراتك و تسليط الضوء حول ما يمكنك ان تأتي به للمنظمة، احرص على أن يعي صاحب العمل ذلك، أن يعي انجازاتك و خبراتك، و احتمالية ان تنقل تلك النجاحات الى البيئة الجديدة هي من الأمور المهمة من وجهة نظر صاحب العمل، سلط الضوء على القيمة دون تبجح و استعراض عضلات، فكثيرا رأيت عروض وظيفية يتم سحبها حينما يرون هذه الجهة المظلمة من شخصية المرشح.

قدر قيمتك المضافة:

من هذا الباب و ان كنت تقدر نفسك و امكانياتك، نجد ان غالب المفاوضين على العروض الوظيفية لا يتنازلون عما يرونه عادلا، يتمسكون بم يرونه سعرهم السوقي نظير خبراتهم، ولم عساه يقبل بأقل ان كان يستحق أكثر.

قوة التفاوض كثيرا تتولد من ثقة المرشح انه و كما جذب صاحب العمل هذا، فيسجذب صاحب عمل آخر، فا وصل الى مفترق طرق لن يتردد من رفض العرض ان لم يكن عادلا بنظره، مرة أخرى قوة التافاوض تتولد من الثقة بالنفس و معرفة القيمة المضافة للشخص، و متى لم تعرف قيمتك فلن تكن شخصيا على ثقة ان تفاوض على العرض، و كذلك صاحب العمل ان لم يرى قيمتك الحقيقية فلن يرضى بأن يدفع أكثر هذا ان عرض عليك وظيفة أساسا.

ادارة الصراعات في بيئة العمل

كل بيئة عمل تواجه حالات صراح تتولد في الأختلاف بين اثنين، بشكل عام يحدث الصراع بين طرفين او اكثر حين تتعارض مصالحهم ، و المصالح تتنوع سواء كانت مصالح خاصة للعمل او مصالح شخصية، اما فن ادارة الصراع فهو بحد ذاته عملية حل الصراع بتحديد اثر العوامل المؤثرة السلبية و تسليط الضوء على الجوانب الايجابية، بشكل عام تنوعت التعريفات للصراع تبعا لنظرة مطلقين تلك التعريفات، فمنهم من قال أن الصراع هو التصادم و التضارب، و منهم من قال ان الصراع هة حالة عدم اتفاق، و آخرين قالو ان الصراع هو تفاعل غير ودي، لكن كما قلنا آنفا فان العامل المشترك بين كل ما سبق انه خلاف على الأهداف و الموارد و المصالح، الا ان الصراعات تحدث ايضا بسبب عدم وضوح الأدوار و الصلاحيات بين الأفراد و المجموعات، تجدر الاشارة ان مدراس الادارة أختلفت ايضا في نظرتها للصراع و ماهيتها وكيف ينبغي التعامل معها:

المدرسة الكلاسيكية الصراع شيئا ضار و غير شرعي و يجب تجنبه و قمعه، و عدم السماح بحصوله لأنه أمر شخصي و ليس له علاقة بالأهداف التنظيمية
المدرسة السلوكية هو أمر لا مفر منه و أنه حيوي في عملية التغير و لكنه مكلف و مطلوب حله أو استبعاده حالما تحس الادارة بوجوده
المدرسة المعاصرة ليس مفيد أو ضار لكنه حتمي ولا يمكن استبعاده من المنظمة، هذه النظرة المحايدة للصراع تعتمد على بعدين، 1) أن الكثير من الصراعات يمكن اعتارها مؤثرات أو محفزات لايجاد طرق و أساليب جديدة في تنفيذ الأعمال، البعد الثاني يعتبر ان ادارة الصراع هي أحد الأنشطة الأساسية للمدير المعاصر، و أن على المدير المعاصر الا يكتم الصراع فتخسر المنظمة الفوائد المتوقعه منه.

اذا الخلاف يمكن ان يلعب دورا هاما مهما في عملية التخطيط و يساعد لايجاد حلول قد تكون أفضل من الحلول الموجودة، بالاضافة ان الأفراد يتعلمون منها انهم يمكنهم التعرف على أهداف خصومهم لتفهمها و محاولة ايجاد حلول ترضي الطرفين، اذا المفتاح اللذي علينا ان نتذكره هو ان نراقب ذاك الصراع فنستفيد منه لكن يجب الا يكبر ليصبح مدمرا و ضارا بالمنظمة.

لو نظرنا الى مراحل تكوين فريق فسنتفهم أكثر ان الصراع ليس امرا استثنائيا، انما هو جزء طبيغي من مراحل العمل اليومية، لكن مرة أخرى يجب علينا ان نتأكد الا يتحول ذاك الاصراع الى كارثة، فمراحل تكوين الفريق هي مرحلة التشكل – ثم مرحلة العصف – ثم مرحلة التطبيع – ثم ثم مرحلة الانجاز – ثم مرحلة المناشدة، أما مصادر أخرى عرفت نفس تلك المراحل بالتكوين – مرحلة الصراع – مرحلة وضع القواعد – مرحلة الأداء – مرحلة الانهاء، ايا كانت تلك المراحل في تسمياتها فهي نفسها بشكل عام لكن الجدير بالذكر ان الصراع مرحلة منها يتعرف الاعضاء على بعضهم و على اهداف كل منهم، ثم يمضون قدما لانجاح أهداف المنظمة.

مراحل تكوين الفريق
مصدر الصورة (هنا)

عرفنا جذور الخلاف أو الصراع لكن كيف نحلها، الحقيقة ان هناك العديد من الاستراتيجيات التي يمكننا ان نتبعها، لكن بين استراتيجية و اخرى تتفاوت النتيجة و أثر الخلاف و من يفوز و يخسر، و ايضا الوقت اللذي نحتاجه للوصول لنتيجة

 

تتفاوت الحلول تبعا لواقع نسبة التعاون بين الطرفين و كم هما مستعدين للقيام بذلك سواسية كفريق، و عامل آخر يؤثر على أي استراتيجية نتبعها و هي وجود التنافسية بين الطرفين، التنافسية عامل يؤثر على رغبة الفرد بالنجاح و الخروج من الموقف بالفوز المحتم، بين العاملين اللذين ذكرناهما تتفاوت الاستراتيجيات كالتالي:

  • التعاون: وهنا الطرفين كلاهما فائز ، اذ هما يعملان معا فعليا لايجاد حل يناسب طرفين، قد يطول الوقت للوصول لحل لكن حتما هي تستحق الانتظار اذ انك تحصل على كل الفوائد من الصراع القائم و تزيل الضغائن بنفس الوقت.
  • الاستيعاب: و هنا يساير كل منهما الآخر لكن الخلاف ما زال قائم ولم يحل.
  • التنازل: يتنازل كل من الطرفين لرغبتهم في تجاوز الموقف، قد نصل الى حل لكن هو حتما ليس فوز/فوز.
  • التجنب: هنا كل الطرفين يتظاهر ان ليس هناك مشكلة، وطبعا لن يصلا كلاهما لأي حل ما دام انهما لم يتفقا على حل وسط، المفيد هنا هو ترك الطرفين حتى يهدأ الجو و يكونا مستعدين لايجاد حل مناسب.
  • المنافسة: وهنا نصل لمرحلة خطرة اذ ان الطرفين يرون ان من المهم فوز احدهما و خسارة الآخر دون اي تنازلات او تفاهم، يفوز هنا عادة الأقوى صاحب الموقف الأعلى ، قد يخرج احدهما فائزا لكن الآخر بنفس الوقت سيخرج خاسرا، اذا في هذه الحالة سيسبب الموضوع حساسية بين اعضاء الفريق و زرع بذرة ضغينة.

المصادر:
ادارة المشاريع المعاصرة ، للدكتور موسى خير الدينHead First PMP 3rd Edition
Introduction to HR managmient; By Charles and Janet