أرشيف الوسوم: ادارة الفريق

ادارة الصراعات في بيئة العمل

كل بيئة عمل تواجه حالات صراح تتولد في الأختلاف بين اثنين، بشكل عام يحدث الصراع بين طرفين او اكثر حين تتعارض مصالحهم ، و المصالح تتنوع سواء كانت مصالح خاصة للعمل او مصالح شخصية، اما فن ادارة الصراع فهو بحد ذاته عملية حل الصراع بتحديد اثر العوامل المؤثرة السلبية و تسليط الضوء على الجوانب الايجابية، بشكل عام تنوعت التعريفات للصراع تبعا لنظرة مطلقين تلك التعريفات، فمنهم من قال أن الصراع هو التصادم و التضارب، و منهم من قال ان الصراع هة حالة عدم اتفاق، و آخرين قالو ان الصراع هو تفاعل غير ودي، لكن كما قلنا آنفا فان العامل المشترك بين كل ما سبق انه خلاف على الأهداف و الموارد و المصالح، الا ان الصراعات تحدث ايضا بسبب عدم وضوح الأدوار و الصلاحيات بين الأفراد و المجموعات، تجدر الاشارة ان مدراس الادارة أختلفت ايضا في نظرتها للصراع و ماهيتها وكيف ينبغي التعامل معها:

المدرسة الكلاسيكية الصراع شيئا ضار و غير شرعي و يجب تجنبه و قمعه، و عدم السماح بحصوله لأنه أمر شخصي و ليس له علاقة بالأهداف التنظيمية
المدرسة السلوكية هو أمر لا مفر منه و أنه حيوي في عملية التغير و لكنه مكلف و مطلوب حله أو استبعاده حالما تحس الادارة بوجوده
المدرسة المعاصرة ليس مفيد أو ضار لكنه حتمي ولا يمكن استبعاده من المنظمة، هذه النظرة المحايدة للصراع تعتمد على بعدين، 1) أن الكثير من الصراعات يمكن اعتارها مؤثرات أو محفزات لايجاد طرق و أساليب جديدة في تنفيذ الأعمال، البعد الثاني يعتبر ان ادارة الصراع هي أحد الأنشطة الأساسية للمدير المعاصر، و أن على المدير المعاصر الا يكتم الصراع فتخسر المنظمة الفوائد المتوقعه منه.

اذا الخلاف يمكن ان يلعب دورا هاما مهما في عملية التخطيط و يساعد لايجاد حلول قد تكون أفضل من الحلول الموجودة، بالاضافة ان الأفراد يتعلمون منها انهم يمكنهم التعرف على أهداف خصومهم لتفهمها و محاولة ايجاد حلول ترضي الطرفين، اذا المفتاح اللذي علينا ان نتذكره هو ان نراقب ذاك الصراع فنستفيد منه لكن يجب الا يكبر ليصبح مدمرا و ضارا بالمنظمة.

لو نظرنا الى مراحل تكوين فريق فسنتفهم أكثر ان الصراع ليس امرا استثنائيا، انما هو جزء طبيغي من مراحل العمل اليومية، لكن مرة أخرى يجب علينا ان نتأكد الا يتحول ذاك الاصراع الى كارثة، فمراحل تكوين الفريق هي مرحلة التشكل – ثم مرحلة العصف – ثم مرحلة التطبيع – ثم ثم مرحلة الانجاز – ثم مرحلة المناشدة، أما مصادر أخرى عرفت نفس تلك المراحل بالتكوين – مرحلة الصراع – مرحلة وضع القواعد – مرحلة الأداء – مرحلة الانهاء، ايا كانت تلك المراحل في تسمياتها فهي نفسها بشكل عام لكن الجدير بالذكر ان الصراع مرحلة منها يتعرف الاعضاء على بعضهم و على اهداف كل منهم، ثم يمضون قدما لانجاح أهداف المنظمة.

مراحل تكوين الفريق
مصدر الصورة (هنا)

عرفنا جذور الخلاف أو الصراع لكن كيف نحلها، الحقيقة ان هناك العديد من الاستراتيجيات التي يمكننا ان نتبعها، لكن بين استراتيجية و اخرى تتفاوت النتيجة و أثر الخلاف و من يفوز و يخسر، و ايضا الوقت اللذي نحتاجه للوصول لنتيجة

 

تتفاوت الحلول تبعا لواقع نسبة التعاون بين الطرفين و كم هما مستعدين للقيام بذلك سواسية كفريق، و عامل آخر يؤثر على أي استراتيجية نتبعها و هي وجود التنافسية بين الطرفين، التنافسية عامل يؤثر على رغبة الفرد بالنجاح و الخروج من الموقف بالفوز المحتم، بين العاملين اللذين ذكرناهما تتفاوت الاستراتيجيات كالتالي:

  • التعاون: وهنا الطرفين كلاهما فائز ، اذ هما يعملان معا فعليا لايجاد حل يناسب طرفين، قد يطول الوقت للوصول لحل لكن حتما هي تستحق الانتظار اذ انك تحصل على كل الفوائد من الصراع القائم و تزيل الضغائن بنفس الوقت.
  • الاستيعاب: و هنا يساير كل منهما الآخر لكن الخلاف ما زال قائم ولم يحل.
  • التنازل: يتنازل كل من الطرفين لرغبتهم في تجاوز الموقف، قد نصل الى حل لكن هو حتما ليس فوز/فوز.
  • التجنب: هنا كل الطرفين يتظاهر ان ليس هناك مشكلة، وطبعا لن يصلا كلاهما لأي حل ما دام انهما لم يتفقا على حل وسط، المفيد هنا هو ترك الطرفين حتى يهدأ الجو و يكونا مستعدين لايجاد حل مناسب.
  • المنافسة: وهنا نصل لمرحلة خطرة اذ ان الطرفين يرون ان من المهم فوز احدهما و خسارة الآخر دون اي تنازلات او تفاهم، يفوز هنا عادة الأقوى صاحب الموقف الأعلى ، قد يخرج احدهما فائزا لكن الآخر بنفس الوقت سيخرج خاسرا، اذا في هذه الحالة سيسبب الموضوع حساسية بين اعضاء الفريق و زرع بذرة ضغينة.

المصادر:
ادارة المشاريع المعاصرة ، للدكتور موسى خير الدينHead First PMP 3rd Edition
Introduction to HR managmient; By Charles and Janet

تطوير الممارسات المهنية – CIPD

بعد طول انتظار امضيت فيه بحثا عن مركز تدريب مناسب يخولني الانضمام اليه و معتمد يجمع بين الاحترافية و مناسب لظروف عملي و ارتباطاتي وجدت ضالتي في موؤسسة تعليمية اسمها “Cullen Scholefield” و حيث تعرفت على موسوعة في ادارة الموارد البشرية متمثلة في شخص السيدة “Maureen Scholefield” و يمكنك التعرف عليها وباقي الفريق عبر موقعهم (هنا) ، كانت الغاية من الالتحاق بهذه المؤسسة هو نيل رخصة الـ CIPD المتخصصة في ادارة الموارد البشرية، فمع ان مساري الوظيفي الحالي بعيد عنه الا ميلي الى عالم الادارة بشكل عام و ادارة الموارد البشرية دفعني بكل حزم لخوض هذه التجربة، طبعا وجدت معاهد معتمدة في المنطقة التي أقطن فيها منها في البحرين مثل “BIBF” وهي مؤسسة البحرين للبنوك و المالية، و أيضا وجدت معاهد أخرى في السعودية مثل “Prime“، الا ان الاشكالية فيها كلها انها تحتم علي الحضور فعليها لتلك المحاضرات و بالاضافة الى سعر الاستثمار العالي، أما “Cullen Scholefield” فكان الافضل و الانسب، و شخصيا انصح بالتواصل معهم لتكتشف بنفسك، على العموم أحببت قبل الخوض في تدوينتي اليوم أن اشارككم بما أسلفت عن تجربتي و بحثي عن معهد مناسب آملا انكم وجدتم في هذا الفائدة.

موضوع اليوم هو “الاحترافية” و كما يقول العنوان “تطوير الممارسة الاحترافية” هي احدى المواضيع التي كان علي ان أخوضها ضمن دورة الـ CIPD حيث كانت أولى الوحدات التي اخترتها، الاحترافية كمصطلح و مفهوم تم تداوله منذ عام 82 حيث المقصود منه بالشكل العام “المهارة، و الحكم الجيد و المناسب، و السلوك المهذب، المتوقع من الشخص الذي تم تدريبه للقيام بعمل ما”، الا أن في عالم الموارد البشرية يتمحور مفهوم الاحترافية حول “معرفة المبادئ، و افضل الممارسات، و الكيفية، و الأهم هو كيفية متى يمكن تطبيق كل هذا في الحياة العملية”، فتبعا للـ CIPD كما وضحت في خارطة معرفية الموارد البشرية، فالمعرفة تم تصنيفها الى عشرة زوايا احترافية، بينما السلوكيات فسنجدها تفرعت الى ثمان سلوكيات رئيسية، و للتعرف على تلك المعرفيات و السلوكيات سنجد خارطة CIPD كالتالي:

p9-map-v2المعرفيات العشر في ادارة الموارد البشرية هي:

  1. الرؤية، و الاستراتيجيات ،و الحلول
  2. القيادة في ادارة الموارد البشرية.
  3. تصميم المنظمة
  4. تطوير المنظمة
  5. الاستقطاب و تخطيط الموارد البشرية
  6. التدريب و التطوير
  7. تقييم الاداء و المكافئات
  8. التناغم الوظيفي
  9. علاقات الموظفين
  10. تقديم الخدمات و المعلومات

أما بخصوص السلوكيات الثمان التي ذكرناها تبعا للخارطة فهي كالتالي:

  1. التفكير الحاسم
  2. المؤثر الماهر
  3. الاعتمادية
  4. التعاون
  5. الدافعية للتقديم
  6. الشجاعة للتحدي
  7. القدوة
  8. الفضول

الادارة الذاتية هي موضوع آخر علينا التطرق اليه خيث انها تنبثق من ادارة المنظمة الا انها تتمحور حول مهارات “اجراءات العمل الذاتي” من قبل القوى العاملة، و لتطوير مبدأ “الادارة الذاتية” على المشهد العملي علينا تبني المبادئ التالية:

  • التقييم
  • التعليم
  • التعاون
  • تحديد الهدف
  • المتابعة

فمبدأ الادارة الذاتية تلخص بانها نظرة حديثة للادارة تبعد كل البعد عن المركزية و الرقابة الدقيقة، اذ اننا نتوقع من اعضاء المنظمة ان يقودوا مهامهم و أعمالهم و تطورهم الوظيفي، طبعا لن نتوقع ان نصل الى هذا المستوى من الادارة دون تحفيز و تشديع و تثقيف، والا ستكون المركزية المدحقة هي الوسيلة الوحيدة لادارة عملك، الا ان الادارة الذاتية ترتبط ارتباط وثيق مع عمليات الادارة التقليدية من تخطيط، وتنسيق، والتحكم و الرقابة، ،القيادة، الا ان تلك العمليات يتم توريثها الى جميع افراد المنظمة عوضا عن حصرها بأقلية فقط، فبذلك كل عضو من المنزمة مسؤول عن دفع مساره الوظيفي الى الأمام، ترتيب نشاطاتهم، التخطيط لمهامهم مع باقي اعضاء الفريق، تدبير الموارد التي يحتاجونها، و اتخاذ القرارات التصحيحة مع الاخذ بالاعتبار باقي أعضاء الفريق و مهامهم و صلاحياتهم.

الادارة في المجموعات أو فرق العمل بحد ذاتها فن أكثر من انها مجرد عمل روتيني، نذكر المقولة التي تقول “الادارة علم و فن”  والتي توحي لنا واقع واجب علينا تبنيه في حياتنا العملية و طرق ادارتنا لشؤوننا و زملائنا و مرؤوسينا، لزاما ان نتمتع بالمهارات اللازمة و المعرفية الضرورية لننجح في اعلم الادارة، وقد تكون محظوظا بادارة فريق موجود في نفس الموقع الجغرافي، الا ان ادارة فريق افتراضي منتشر في مواقع متفرقة امر وارد ايضا، و لنضمن باذن الله افضل المخرجات علينا معرفة أهدافنا و التأكد بأن تلك الاهداف نفسها واضحه لجميع افارد الفريق، ضروري جدا ان كل اعضاء الفريق يؤومنون كما تؤمن انت بتلك الاهداف و يتقبولنها بشكل تام و دون تردد او شكك، فلو أخذنا “مدير المشروع” كمثال لتوضيح ما نحاول أن نقوله هنا، فمدير المشروع عليه ادارة المشروع و ادارة فريقه في نفس الوقت للوصول الى مرحلة النجاح في نهاية المطاف، فادارة الفريق لا تعني فقط تفويض المهام الى الأعضاء، بل هي تدور حول مزامنة كل من على الفريق ليعملوا معا في تناغم تام، و بالاضافة طبعا الى ملاحظة كيف يتطور اعضاء الفريق و ما هي احتياجاتهم ليقوموا بعملهم.

مفهوم آخر أحب ان اتطرق له وهو مفهوم لا يقل أهمية عن أي موضوع ىخر، وهي “الادارة للأعلى”، لكن ماذا عسنا نعني بهذا المصطلح؟، فكثيرين غير ملمين بها ناهيك عن القيام بها، هي تعني ان نكون موظفين فاعلين في الفريق، خلق قيمة مضافة لمديرك و لمنظمتك، دوما تكون أفضل وسيلة لخلق علاقات ايجابية تبدأ من قيامنا بأعمالنا كما يجب و على أتم وجه، باختصار “الادارة للأعلى” هي دعم مديرك ليقوم هو ايضا بعمله و نقوم بهذا بالقيام بمهام أكثر من مهامنا الموكله لنا أو المتوقعه القيام بها، طبعا يجب ان تقهم انك تقوم بتوسيع وصفك الوظيفي قليلا لكن يجب عدم تجاوز الحدود المعقولة في ذلك، وللقيام بهذا على أتم وجه لننظر الى النقاط التاليه:

  • أسس و تعرف على القواعد
  • كن محددا
  • رتب أولوياتك
  • خلق خطوات للعمليات
  • القيادة للأعلى
  • مشاركة الآراء

نقصد بالقواعد و التعرف عليها هي قواعد العمل التي يريدها مديرك، فكل اداري له طريقة ادارة خاصة به و قواعد لا يحب ان يتخطاها احد في اجراءات العمل، علينا احترام تلك القواعد و أول شيء لعمل ذلك هو التعرف علي الندير الجديد و فهم طريقته و سؤاله عنها، و الأفضل أيضا هو محاولة مد جسور التواصل معه ليتعرف عليك و كيف انت تفكر و ما هي اولوياتك، أما بم يخص مواعيد تسليم المهام التي تطلب منك يميل الكثير من المدراء الى استخدام عبارة “سلم التقرير بأسرع وقت ممكن” الا ان كل مهمه تحتاج وقت، وان ظللت تقبل تلك المهام بتواريخ و أوقات تسليم غامضة ستجد انك سريعا ستفوت تسليم الكثير و تؤثر على ثقة مديرك فيك، فما أن يوكل لك مهمة كن محددا و اتفق مع مديرك على وقت محدد سواء كان موعد يعطيك وقت كاف او ضيق، المهم هنا وضع موعد تلتزم فيه، الأولويات غالب لا يعلم بها الا صاحبها، ان كانت لديك ادارة جديدة فربما كانت فكرة سديدة ان تخلق سجل انجازات يومية ولو لفترة من الزمن و مشاركتها مع مديرك، هكذا سيتعرف عن قرب ما تقوم به يوميا و يعرف اولوياتك، و لاغلاق أي مهمه نعلم كلنا ان كل مهمة تحتاج سلسلة من الخطوات، لكن قد يخالفك فيها مديرك مبدئيا، حاول مشاركة مديرك في تلك الخطوات ولو بطريقة شفهية حتى لا تنصدم انك تنجز المهام بالطريقة الخطأ أو الأدهى بالطريقة التي لا يفضلها المدير، و علينا دوما “القيادة للاعلى” و تعني ان نتبنى ثقافة المنظمة و رسالتها و مبادئها و نسعى للتعرف عليها و تبنيها دون هواده، انها طريق النجاح و ليس لديك سبيل الا من خلالها فلا تتهاون في هذا، و أخيرا و ليس آخر شارك مقترحاتك مع مديرك، ستتفاجئ انه من خلالها سيتعرف عليك و يقدرك، و ايضا تتعرف انت عليه و تعرف رأيه بمقترحاتك بدل حفظها دفينة في عقلك.

ان ادارة زملائك لا تعني ان تعين نفسك مديرا أو مشرفا عليهم، المقصود امر آخر بالغ بالأهمية، ادارة علاقتك و تعاملك لزملائك مهم لنجاح عملك انت شخصيا، لهذا تأثير مهم على تقدمك الوظيفي و تطورك، هناك مثل انجليزي يقول “No man is an island” أي ان ليس هناك امكانية ان ينجح أي شخص بشكل منفرد دون العمل مع و من ضمن الفريق، نسرد لكم التالي لنتعرف على فوائد ادارة الزملاء لك شخصيا:

  • تزيد الولاء
  • نزيد الرضاء الوظيفي
  • تخلق شبكة دعم خاصة بك
  • زيادة الدافعية

فككائنات اجتماعية هي البشر، بوجود علاقات صحية بين العاملين تخلق في نفسك انطباع رائع و مريح، مما يضيف نكهة ليومك و ينتج زيادة ولائك لمنظمتك، و متى ما اهتزت نظرتك لتلك المنظمة فولائك سيذهب ادراج الرياح، الرضاء الوظيفي و زيادة الدافعية ناتج آخر لبناء علاقات طيبة في المنظمة، وجود شبكة معارف خاصة بك ينتج عنه خلق شبكة دعم فني يكون لك خير عون متى احتج العون و الاستشارة.

ادارة الوقت:

ادارة الوقت مهارة أخرى علينا تمرسها، يقصد بها نشاط يختص بالتخطيط و التنظيم للتحكم بكمية الوقت الذي نمضيه للقيام بمهمة ما، حيث الهدف منها هو زيادة الفاعلية، نعلم ان أكبر مواردنا و أكثرها ثمنا هو الوقت، الا ان علينا الا ننسى ان انجاز المهام في وقت مناسب لا يعني ان الجودة امر يمكن المجازفة فيه، هناك طرق كثيرة يمكننا من خلالها التخطيط لوقتنا و تحليل الوقت و نسرد لكم منها:

  • طريقة تحليل أ ب ت – ABC analysis
  • تحليل بيريتو – Pareto analysis
  • طريقة آيزنهاور – The Eisenhower Method
  • طريقة تأثير الدومنة – Domino Reaction method
  • طريقة البوزيك – POSEC method
  • طريقة تطبيق الأهداف (تحقيقها) – Implementation of goals
  • طريقة قائمة المهام – Task list organization

العمل ضمن الفريق:

العلاقات الجيدة هي الأكثر حساسية و الأبلغ أهمية، فالقائد هو من يؤسس دافع الفريق للعمل بالأمتياز، الا ان التمرس في هذه يبني المهارات القيادية في الشخص، علينا فهم ان المدير يقوم بأدوار مختلطه بين قائد، و مرشد و مدرب، مشجع، استشاري، و أحيانا أخرى كداعم، القائد بمهاراته او عدمها ينجح الفريق أو يفككه.
الأهداف الأهداف هي عبارة عن بوصلة الفريق، بالأهداف ندير دفة المنظمة، وبها ايضا نشجع أفراد الفريق، اذ ان الأهداف توجد غاية لدى الأعضاء نفسهم، شاركهم الأهداف لتثق بعدها انك كمدير و اعضاء فريقك كلكم على نفس الموجه و الغاية.
الالتزام الالتزام مهم ليبقى الفريق فعالا، من المهم ان يثق كل عضو في الفريق ان الجميع ملتزمون و بنفس القدر، وليبقى هذا الاتزام مناط بين الاعضاء فوجود خط تواصل دائم بين الاعضاء لأمر اساسي، لن نصل ابدا الى حد الكفاية بم يخص التواصل، و ثق ان متى ما غاب التواصل ستتولد المشكلات.
المنظمة علينا تشكل المنظمة، و نقصد بهذا هو تحديد أدوار الجميع بحدود مهامهم و وظائفهم، بهذه الطريقة سيرقى الفريق لتولى كل التحديات التي سيواجهونها كفريق.
التعاون و التنسيق التعاون بين الاعضاء سيوجد متى ما كانت الادوار بين الأعضاء نفسهم واضحه، تحديد الادوار  سيضمن ان يتفاعل الأعضاء بطريقة أكثر فاعلية مقارنة من أن يكونو بادوار معومة.
الاحترام وجود الثقة مهم بين الاداري و فريقه و بين اعضاء الفريق، يتولد من الاحترام أمر آخر مهم وهو الثقة، متى ما وثق فيك فريقك لن يتوانو عن دعمك بكل وقت.
الشغف الشغف لا ينحصر في اعضاء الفريق فحسن، انما يتوقع ان يوجد بين الجميع بدأ من قائد المنظمة نزولا لأسفل المنظمة،

ادارة الخلافات:

أي فريق سيواجه بين الفينة و الأخرى خلافات بين أعضائه، بالغ الأهمية ان نتناول تلك الخلافات بكل جدية، و كل خلاف له طريقة لادارته تبعا لنوع الخلاف و نوعية طرفيه أو أطرافه، الهدف الاساسي من ادارة الخلافات متى حدثت ان نسيطر او نوقف أي اثر سلبي قد ينتج عن ذاك الخلاف، ليكون ذاك الخلاف وسيلة للتعلم و التقدم بدل من تفكيك الفريق، الدراسات الحديثة قالت في هذا الموضوع أن الخلافات أمر محتم و مفيد، لا يمكن تجنبها بل يجب التعلم منها، وهذا ما نريد ان نقوله في هذا، الا ان استراتيجية مواجهة تلك الخلافات و ادارتها امر آخر نريد ان نشاركه معكم

  • الاجبار: وهو أكثر الاستراتيجيات عنفا و قوة، وفيها يقوم متبع الاستراتيجية بأجبار و فرض رأيه على الطرف الآخر بغض النظر عن مصالحه و تأثير الموقف عليه.
  • التعاون (الفوز – الفوز): و قد تعرف ايضا بطريقة حل المشكلة، حيث يقوم الطرفين بالتعاون فيما بينهم للوصول لسيناريو يخرجون كلاهما فائزين.
  • التضحية: فيها يقوم الطرفين بالتنازل عن موقفهم للوصول الى حل لا يرضيهما كاملا الا انه موقف يعينهم للمضي قدما على الأقل متجاوزين الخلاف.
  • الانسحاب: وفي هذه يقوم متبع الاستراتيجية بالانسحاب بدل التفاوض للوصول للحل، هنا لا يقوم صاحبها بالمطالبة بوجهة نظرة متنازلا عن مصالحه، وتعرف بطريقة الاستسلام ايضا.
  • التمهيد: و تعرف ايضا باستراتيجية التبني، و يقوم متبع الاستراتيجية بالتكيف مع مطالبة الطرف الآخر متغاضيا عن مطالبته و مصلحته الشخصية، وهي استراتيجية الانهزام و الانسحاب.

 

ادارة الفريق بنجاح (الموارد البشرية)

لا يخفى علينا ان من اصعب الأعمال الادارية هو ادارة القوى البشرية، او بمسمى الموارد البشرية، سبب هذه الصعوبة بنظري هو تعلق تلك الأعمال بعنصر ديناميكي وحي، هذا العنصر يتغير وله فسيولوجيته و تركيته و دوافعه، مما يجعل وضع نظرية واحدة تناسب جميع الحالات أمر شبه مستحيل، في تدوينة اليوم سنتكلم باستقطاب عن كيفية تناول هذا المورد من منشور ادارة الموارد البشرية و ادارة المشاريع بنفس الوقت.

التخطيط:

نعلم كلنا ان الادارة لها وظائف خمسة وهي التخطيط ، و التنظيم، والتوجية، و الرقابة، في ادارة الموارد البشرية و بم انها تأتي تحت مظلة الادارة الامر لا يختلف نهائيا، فعند الرغبة ببدئ مشروع ما ننظر الى وظيفة التخطيط، وهذا طبيعيا يكون الخطوة الاولى قبل البدئ بأي عملية، بم فيها ادارة الموارد البشرية، فمن وظيفة التخطيط عموما نحدد مسارنا و حاجاتنا و اهدافنا، وهنا و في وظيفة التخطيط نقوم بالتالي:

  1. ماهي الموارد البشرية التي تحتاجها.
  2. ما هي وظائف تلك الموارد البشرية.
  3. ما هي مهام تلك الموارد البشرية؟
  4. تحديد طرق و وسائل تدريبيهم.
  5. تحديد كيفية تحفيزهم.

لكن كيف نجيب على كل هذه الاسئلة؟، فلابد من مصدر معلومات تعتبر مدخلات نقوم بمعالجتها بأدوات و تكتيكات لننتهي بمخرجات تعرف لنا المطلوب، و من هذه المدخلات قائمة بمتطلبات و نشاطات الموارد، خصائص البيئة الداخلية و الخارجية للمنظمة، ثقافة المنظمة، و هدف المنظمة و رسالتها، فكل هذه المدخلات تساهم في امدادنا بالمعلومات التي نحتاجها لتخطيط الموارد البشرية، ومنها نحول تلك المدخلات باستخدام التكتيكات التي تكلمنا عنها آنفا ومنها خريطة الهيكل التنظيمي للمنظمة، و الخبرات التاريخية، والخبرة العملية التقنية، والاجتماعات، وبذلك وصلنا الى المخرجات و هي الخلاصة التي نود ان نصل لها من التخطيط اساسا، و بذلك بات بيدنا الهيكل التنظيمي المفصل و بكون لكل قسم يعرف علاقة الجميع ببعض، و خطة عملية التوظيف، و جدول تحديد المهام، جدول تحديد المهام هذا يعرف مسؤولية كل المعنيين بكل عملية تحدث بالمنظمة، وجودها مهم لتجنب التصادم بين اعضاء الفريق او ضياع متابعه المهام لسبب بسيط وهو عدم معرفة من يقوم بماذا.

التنفيذ: وهنا يأتي تحتها ثلاث عمليات مهمة وهي الاستقطاب و التوظيف، و تطوير الفريق، و ادارة الفريق
تطوير الفريق مهم في كل عملية ادارية، و من أكثر العمليات التي ننساها فيها هو تحفيز الفريق، فكثير من الاداريين يجهل حتى ما معنى التحفيز، التحفيز هي عملية ايقاد الفاعلية و الدافع في نفس الموظف، وبدونها لن يكون لديك الى كائن بشري محطم ليس له رغبة او غاية سوى مرتب آخر الشهر، وهي من اهم وظائف كل اداري بدون استثناء، و اكثر الوسائل الناجحة لتحفيز الموظف هو استخدام نظام المكافائة، و تكون جدا فعالة و بنتائج مميزة في حالة واحدة وهي ان يكون تلك المكافئات مبنية على اشتراطات و متطلبات معقولة و قابلة للتحقيق، والا ستكون النتئجة سلبية، التدريب وسيلة أخرى لتحفيز الموظف، فليس هناك أفضل من ان يعلم الموظف ان منظمته تستثمر فيه وان له فعلا مستقبل في تلك المنظمة التي يعمل فيها، وللأسف نرى الكثير من المنزمات اليوم يختفي فيها الاثنين معا!.

هناك خمس عوامل تسمى عوامل القوة المؤثرة، وهي تلك القوى التي تحرك الفريق ليقوم بعمله، وهي القوة التشريعية وهي التي تنبثق من السلطة الممنوحة من المنظمة للمدير، قوة المكافئة وهي اكثر القوى المؤثرة اطلاقا و يأتي بعدها في الفاعلية قوة الخبرة، قوة الخبرة تعني انعكاس خبرة المدير على فريقة، فحتما عندما يرى الفريق ان مديره خبير في عمله سيحترمونه و ينصاعون له بدون تردد، ولو فكرت فيها ستجدها فعلا منطقية جدا، و يليها قوى الاحترام و التقدير فينصاع الفريق لفريقة من دافع الاحترام و التقدير لهذا الشخص لشخصة لا لخبرته، ثم بالأخير وهو الأضعف تأثيرا وهو قوى العقاب، أحب ان انوه ان استخدام قوة العقاب يجب ان يكون آخر ملجأ للمدير و لا يستخدمها الا ان انقطعت به كل السبل، والا يعاقب موظفه امام زملائه ابدا ولا امام المدراء الآخرين، ففعل امر مثل ذلك سيحبط الموظف بتأثير سلبي عكي لا علاج منه مادام كان بنفس الوظيفة و العمل.

حفز فريقك طالما كان عندك فريق، ولنتفهم ما يحفز موظفينا علينا اولا فهم حاجاته، و اسهل طريقة لفهم حاجت الموظف هو فهم هرم ماسلو و تحديد اين تكمن حاجة الموظف فيها، هرم ماسلو هو هرم الحاجات البشرية و تتكون من خمس طبقات، لا تنتقل حاجة الموظف الى احد تلك الطبقات الا وقد اشبع الطبقات التي قبلها من اسفل، طبقات هرم ماسلو من الاسفل الى الأعلى هي الحاجات الفسيولوجية، و الامان، و القبول من الفريق و الانتماء، التقدير، تحقيق الذات، ولو فكرنا قليلا سنجد ان منطقي الا يسعى الموظف لتحقيق ذاته مادام لم يسد حاجاته الفسيولوجية من مأكل و مشرب الخ، أو لن يبحث عن تقدير الذات اذا لم يحس بالأمن او الأمان، و يا عزيزي القارئ تفهم هذا الهرم و تبناه تملك موظفك و ولائه ما حييت.

تطور الفريق يمر بمراحل، كل فريق يمر بنفس تلك المراحل دون استثناء من أولها لآخرها، لكن يختلف كل فريق عن الآخر بتجاوز تلك المراحل ام التعلق لفترة طويلة في احدها، تلك المراحل هي بناء الفريق، العصف، التكيف، الاداء، الاضمحلال، و المرحلة الحساسة و التي تحتاج خبرة المدير هو تجاوز مرحلة العصف باسرع وقت ممكن و بأقل خسائر، فالعصف هنا يعني ظهور الخلافات بين الموظفين و الأعضاء بسبب جهلهم ببعط و تخوفهم مما قد يضمره الآخر، و حدوث اي خلافات في اي بيئة عمل له عواقب وخيمة و خسائر كبيرة على بيئة العمل و الموظفين وعلى العمل نفسه.